# 10: SurveyMonkey

来源：[https://zhuanlan.zhihu.com/p/20359981](https://zhuanlan.zhihu.com/p/20359981)

> 翻译： Sherwin Xia
> SurveyMonkey 的前CEO Dave Goldberg在2015年5月意外去世，他是Facebook COO Sheryl Sandberg的丈夫，在硅谷享有很高聲望。在这次课上，Reid Hoffman采访嘉宾, Selina Tobaccowla. Selina不仅是SurveyMonkey的现任董事和CTO, 也是Evite早期的联合创始人。

_问：SurveyMonkey最初是怎么创建的呢？_

答：最初有Ryan Finley这么一个人，他在一家广播电台工作。为了从听众那边收集对于节目的反馈，他在电台就一边工作一边自己着手成立了SurveyMonkey。当时是1999年，SurveyMoney还是最早几家开始免费增值商业模式的公司。

在SurveyMonkey成立的第四个年头，Ryan收到越来越多的用户的反馈及各方好评。这使Ryan不得不放下手头的工作，计划和他的哥哥合伙来做这个事情

2005年，威斯康辛寒冷的冬天让Ryan产生了把公司迁移到波特兰的想法。于是他二话不说关掉了网站，带着一卡车的服务器来到了波特兰。

快进到08年，SurveyMonkey越做越大，蒸蒸日上。然而Ryan也逐渐意识到公司在他的野路子领导下，越来越难继续向前进, 于是他开始变现并聘请了一名富有经验的CEO来打理公司。

当时的SurveyMonkey的规模已经大到风投进不来了，于是两家私募基金公司：Spectrum Equity and Bain Capital 进行了投资坐进了董事会，也是在那个时候他们带来了Dave Goldberg作为CEO的人选。Dave为人低调但是很有能力，正是Ryan一直想要寻找的CEO类型，于是两人一拍即合。

_问：那你是怎么和SurveyMonkey结下不解之缘的呢？_

答：我本科的时候曾经去过柏林交换，然后之后到Ticketmaster负责他们在欧洲的技术部门。我当时有成家的想法，所以想着能够找一个更加稳定的工作不用隔三差五的飞欧洲。

是Zander Lurie第一次把我介绍了给Dave。我对SurveyMonkey的第一反应是：“哈？做调查问卷？！” Dave当时笑着和我说调查问卷这个事儿比你想象的要大，他一直认为调查问卷不仅仅是问卷，更多的是用户的反馈，是关于一个公司如何从反馈中挖掘出有效的信息。

_问: 你加入的时候公司多大呢？_

答：我是在09年10月份加入的。那个时候我们只有19个正式员工和3个工程师，而公司的收入却高达几千万美元，现在想想都觉得不可思议。当时Dave聘请了一名技术人员发现公司的数据库居然都没有备份，于是在那个发展节骨眼上，Dave把我还有Tim Maly，我们现任CFO，招进了公司。

_问：那你们刚加入那会儿有什么打算吗？_

答：第一个解决的是platform。当时的platform就是一个巨型的.NET application加上HTML，非常杂乱，因为最早是由两三个人写的，写的时候没有从代码的调试和管理角度考虑。

与其从头把整个网站重写一遍，我当时决定更新原有的网站，一次只解决一个问题。整个过程中我们没有做任何marketing，但是用户增长却十分惊人，以至于我后来问Ryan你是怎么把marketing做得这么好的，他开玩笑说：“那是因为我找了一只穿了西装的大猩猩去Today show（美国著名脱口秀）上走了一圈呀。”

接下来我们迅速把注意力集中在将系统翻译成各种语言。当时最困难的部分要数为了让不同地方的用户能够用不同的货币购买我们的产品，我们单是收费系统就重写了28个不同的版本。再之后我们才开始做survey和一些后台数据分析

_问：你最初只有三个工程师，这三个人是怎么找到的呢？_

答：我雇的第一个人是UX 设计师。 我在[http://UserTesting.com](https://link.zhihu.com/?target=http%3A//UserTesting.com)上就看了五个视频，就发现我们网站的用户体验有太多可以改进的地方了。我当时想不如就先从改进这些UX下手，如果效果明显的话可以让我在公司里底气更足一点。第一个设计师我是从LinkedIn挖来的。

Reid：“对，这我记得。”

然后我又从LinkedIn挖了一名工程主管。

Reid: “这我也记得，大家看到了吧，这就是在硅谷创业的诀窍（笑）”

我让我们的工程主管首先从ruby，Python和Java中选一门语言，我们最后决定用Python作为主要的语言。我们当时拼命的招人，记得第一年engineering team就招了8到10个人

_Q: 你们是怎么准备国际化的呢？_

A: 我们一开始就有关注国际化，不过只是在platform上，倒没有把人往各个国家送。开发不同语言的版本然后让各国的用户都能购买我们的产品

_Q: 当时国际化的时候增长也很疯狂吗？_

A:国际化的话情况则完全不同。要知道，在一个地方，如果你的增长是病毒式的，用户都一般会是先听说知道你的品牌。比如当用户意识到平时用的问卷都是你们家的时候，他们才会下意识去了解你的品牌。这个道理我还在Evite的时候就明白了

_Q:你们一般关注几个用户群组呢？你们做A/B Testing吗?_

A: 我们用A/B Testing. Ryan虽然有很好的产品直觉，但是之前也从来没有做过A/B Test。我们当时在我们的主页，注册，和标价页都做过A/B Test

一般一个test跑了超过两三个月没有什么增长的话，我们也不会继续用那个版本。不过一旦一个版本有明显用户增长，你可以很快看到用户的行为和反馈。在eBay，我们曾经用户ID的奇偶来做测试

_Q: 那这对dashboards，analytics，data来说意味着什么呢？_

A: 我们在2009年之前没有做任何的数据分析，每天就只是一份crash report而已。我们最先要有数据库，然后才能有dashboard，这些在每一个国家都要有。我们的数字主要就看：免费用户数，付费用户数和调查问卷的回馈率等等。

_Q: 在“袭击”过LinkedIn之后，你们的招人策略又是什么呢？_

A: 我们会到斯坦福大学招人，我们当时招的第一个实习生现在还在，管理我们所有的移动端业务。我们也用传统的招人手段，我们招过一名从google来的recruiter。他有着自己的一套招人标准，他跑来问我说：“你们的招人标准是什么？” 我和他说：“很简单，只要他能够把事情做完而且不是一个混蛋的话，我们就要！” 这也是Dave的招人哲学。

_Q: 在公司的快速增长时，你们怎么维持招人的质量呢？_

A: 招人的时候我们让他们在白板上写代码，不过他们任意选他们擅长的语言来写。我们不太喜欢总是死板的让他们做题，与其看他们过去的经验，我们更喜欢了解他们解决问题的方式。招人的时候我们发现男生总是说的比做的多，而女生恰好相反。比较有效的招人渠道还是内部推荐机制，当然LinkedIn肯定还是最好的招聘渠道（笑）通过招聘会找人在我们看来没有那么有效，不过在大学开宣讲会除外。

_Q: 你们现在大概有多少工程师呢？_

A: 大概150人左右，不过我们做了不少并购。

_Q: 你们从什么时候开始并购的呢？_

A: Dave很喜欢做deal。在2012年的时候，我们买下了我们最大的竞争对手，Zoomerang。并购之后，虽然我们要重新整合代码库很麻烦, 但是我们也从他们那儿得到了不少优秀的工程师。

_Q: 有哪些事如果让你重新做，你会做得不一样？_

A: 第一可能是不会在公司的快速发展期休产假（笑），其次我们可能会舍弃一些现有的功能。

Reid: Paypal之前也合并了它最大的竞争对手[http://X.com](https://link.zhihu.com/?target=http%3A//X.com)。[http://X.com](https://link.zhihu.com/?target=http%3A//X.com)跑的是NT; Paypal却是C++和Solaris。有机会的话我会告诉年轻的我，下次做决定的时候还是要更果断一点。

_Q: 你们是如何迭代产品的呢？_

A: 我们主要就是相信：“做调查问卷长期来说是一个可以被商品化的事情”。从获取的数据中发掘有效的信息一直是我们在革新的事。所以我们把大量的钱和精力都放在了数据分析上。我们其中一项产品叫对比数据 —— 用户在创建新的问卷时要从我们的问题库中选一些问题，这样他们可以对比其他人用同样的问题得到的结果。

_Q: 你们是怎么想清楚不同功能的优先级从而打开国际市场的呢？_

A: 支付。在德国，60%的支付都是来自银行转账，而不是来自信用卡消费，这是我们产品的在德国的基石。

我们发现其他国家的用户在使用产品时，产品其实并不需要太多的改动，更重要的是你怎么去和用户去讲解你的产品。 比如在很多国家并没有让公司员工做问卷收集反馈这样的概念。

在日本，我们主页的图片数量是美国网站数量的3，4倍。这些改动也是我们近期才有的。 你必须要盯着metrics看来了解用户到底是怎么用你的产品的。你的品牌知名度在这些地方不太好，而且你还要教用户为什么要做问卷。

_Q: 有哪些让你很吃惊的国家吗？_

A: 那倒没有。英语国家相对来说对我们容易些。我们在每个市场上都做一些SEO，当然在英语国家的市场做起来方便一些。09年的时候，我们市场基本上都在美国，但是到现在只有60%的份额在美国。

_学生提问：你们是如何开拓新的市场的呢？_

A: 在一些我们有流量的市场，我们会调遣一些人员过去。在其他的地方，我们会购买关键词，然后也会为SEO做内容页。

_学生提问：你们是如何管理产品在不同地域的产品定位？_

A: 所有的产品我们都是集中开发的，所以发展策略在全球层面上变化不大。不过在实际开发的时候，会对不同的语言习惯开发不同的版本。

_Q: 你们有尝试让用户公开他们自己的问卷结果吗？_

A: 用户可以授权给我们发布结果，不过大部分的问卷结果我们不会去分享。我们在用户的问卷结果页面上放了一个小选项，如果用户愿意填写我们的问卷可以捐50美分给慈善组织。用这个选项我们自己创建和发布了一些问卷和结果。

_Q: Data-as-a-Platform —— 你自己怎么看这个名词呢？_

A: Benchmarks本身要花费大量人力物力，我们却可以简单地做到。我们的平台上有员工满意度调查，有Net Promoter Score，K-12学生家反馈，也有各种活动反馈。就那课堂反馈来说 ——斯坦福就会感兴趣去了解自己学校的课和其他学校比较怎么样，他们会购买我们的产品。

_Q: 你是怎么搭建公司的管理层的呢？_

A: 这是公司迄今为止最困难也最有意思的挑战。Dave和我都有几点比较一致。我们需要有创业经验和公司增长经验的人才：我自己创立了Evite，也曾今在ticketmaster带领过250人的团队。 Dave也创立过Launch，然后在Yahoo分管音乐部门。我们都很喜欢小公司的氛围

_Q: 公司现在有多少员工呢？_

A: 690人，然后我们现在正在到达city stage。你希望公司的人数继续增长，但不是公司里人人都愿意。我们有一个同事非常有能力做事靠谱特别擅长带领小团队，不过他特别不喜欢管理一堆经理。公司现在奉行的是尽量从内部提拔人才 —— 我们所有的工程主管只有一个不是从内提拔上来的。不过话说回来，有的时候还是需要从外部招聘一些有经验的人进来。

_Q: 在公司里，你是怎么留住那些你想留住的人，即使你没有提拔他们？_

A: 这实在是太难了。当一个员工负责一个事情一段时间了，即使公司在增长他的职责变多了，他还是很难接受一直呆在一个位置上。的确会有一些人特别享受Tribal stage。比如一个人在特别擅长做国际化，在LinkedIn， SurveyMonkey, 和 Nextdoor都做过国际化，当他把事情做完之后你是留不住他的。

_Q: 当你在surveymonkey的时候，你有感受到周围的机会和竞争吗？_

A: 你总是能够看到像谷歌这样的大公司布局 —— 谷歌就有他们自己的问卷产品， 然后你也可以看到许多小一些的公司做一些更细化的产品 —— 比如专门注重员工反馈问卷的公司。 你必须要有一个大局观，知道哪些对手有竞争力并在适当的时刻考虑并购。

_Q: 那并购时候的员工并入呢？_

A: 我们曾经买过一些YC的走下坡路的小公司。并购后得到的员工往往很出色。比如我们之前做的一个并购，那个公司的两名员工现在5年后还在我们这负责整个audience product。

_学生问题: 那你怎么辨识这些并购的公司和优秀的人呢？_

A: 硅谷其实很小 —— Dave的人脉又很深，好的人往往能够带来更多好的人

Reid：这就是为什么我们这么注重硅谷的圈子。Dave认识Sam Altman，Sam就经常一个电话打来和Dave说：“嘿你说不定会对这个公司感兴趣。”

_学生问题：通过并购而带来的员工不是往往特别贵吗？_

Reid：当你只通过这个办法来招聘时，它才贵。为了五个工程师花五百万美元，这个待遇可不是所有工程师都有的，他们必须展现出出色的工作和团队工作能力。而且这样的招聘一般都是一部分现金一部分股权的长期合同

_学生问题：你们如何帮助用户在回答问题的时候回答更加真实，没有偏见呢？_

A: 如果你要问一个人他同意或者不同意，在美国估计八成的人都会说同意。我们建立了一个问题库，里面的问题和答案选项都是精心设计过的。你当然也可以用随机的答案选项的办法来平衡 —— 因为人们总是倾向于选A

_Q: 问卷这个行业的网络效应有哪些呢？还有其他什么有竞争力的壁垒吗？_

A: 其中一个主要的壁垒是你的数据 —— 你希望长期看到你的数据。另外一个我们做了不少并购的原因是：在问卷这个行业，一旦用户选择了一家问卷，粘性会变得很强所以不会轻易去使用其他同类产品。一些暂时不用我们产品的用户都和我们反馈：“我们只是暂时不用你们了，晚一些我们还会回来的。”

_Q: 你们是如何激励用户反复使用你们产品的呢?_

A: 我们花了很多时间在这上面。我们不仅会发邮件给用户，也会在LinkedIn和Facebook上重新定位用户。我们一些很细节的的办法在这里就不分享啦。

_Q: 公司如何运用机器学习呢？_

A: 我们在用户行为上有用偏好模型，并且在预测问卷的显示结果上也会有一些机器学习的运用。

_学生问题： 你是如何决定哪些是值得你花时间去做的事呢？_

A: 在考虑一家公司的时候有三个重要的事需要考虑。第一是公司的产品：当我第一次听到问卷的时候我没有特别感兴趣，不过当我在思考过人们对它的需求后我变得非常激动。运用数据帮助人们做决策是一件很激动人心的事！ 第二是人：Dave是一个非凡的领导者，也是我遇到过最好的导师。 第三是你会学到些什么: 我想要知道是否我可以带着这个小团队最后做大？ Evite在我卖掉的时候只有30人，Ticketmaster已经很大了。我就是想要学习如何带领一个小团队然后慢慢做大的过程。

Reid: 计算机现在正在改变很多不同的产业 —— 信息革命引领着新的物理和科技革命。50年代的人当时幻想的是会飞的汽车，而不是现在的智能手机。

_学生问题：有多少的re-engagement是你们外包的，多少是你们自己实际做的？_

A: 都是咱自个做的

Reid: 像这样这么重要的东西都是自己做，拿出去外包实在是太冒险了。

_学生问题：SurveyMonkey在移动端如何，未来有什么打算吗？_

A: 在美国，大概有35%的人用手机做问卷。从全球来看大概50%的人用移动端做问卷。人们不会去下载一个app专门做调查问卷，不过我们的确有开发一个app让问卷的创建可以在移动端查看管理问卷结果，也有移动端的sdk给开发者可以让移动端更轻松的接入surveymonkey。我们必须确定在移动端上的用户体验和在PC端是一样的好。

_Q: 苹果IOS和Google安卓之间，你们是如何选择的？_

A: 在一些地方，例如日本，iOS的份额会更大一些，大概占八成。安卓份额大的市场对移动互联网更关注一些。

_学生问题：你们的产品的用户有问卷创建者和问卷填写者两个群体，你们怎么处理的呢？_

A: 只要一个问卷填写的用户有需求去创建一个问卷，我们就要保证他这个创建的过程十分完美。我们的用户还是问卷创建者居多，因此我们大概有80%的精力是放在问卷创建这个过程中的。我们要保证用户这个创建问卷的完美体验。

_学生问题：你们是否花了很多心思在让用户填尽量多的问卷？_

A: 之前提到的填问卷捐善款的活动是一个渠道，这样一些用户可以购买这些回答。我们最终选择填问卷捐款给慈善而不是直接给50美分是因为我们不希望一些用户为了仅仅是为了赚钱去胡乱填写这些问卷。

_学生问题：我们需要做什么去成为那种可以scale up的人才呢？_

A: 很大一部分是你是不是热爱管理，并不是每个人都喜欢管理的。我们会让每个工程师自己选择自己更加喜欢什么。不过如果你推荐并带了人进来公司，你就要scale-up管理了。如果你手下有五个人，那么在五个项目里你分别有20%的影响力。如果你手下有50个人，这个数字会压缩到2%。你必须要适应这种影响他人的工作，这可能和你从头写一个功能不太一样。管理不是每个人都能胜任的，如果你可以，就多花些时间在这些管理方面的技能上。

_学生问题：你的问卷最后的收集数据栏有多精准呢？你如何收集最开始的那些数据呢？_

A: 非常精准，我们也是通过问卷来收集最初的数据。

_学生问题: 你们有计划进军投票领域吗？_

A: 我们才刚刚发布这个功能。我们之前是英国大选唯一一个预测正确的公司。我们的样本量比那些打电话询问的样本量大得多。 我们也和NBC有一些合作。如果我们的数据真的可以稳定的预测选举情况的话，这会很有说服力，也告诉世人我们不仅仅是一个问卷工具。

_学生问题：你们如何判断公司现阶段该解决什么问题呢？_

A: 我们现在公司增长的非常好，我们经常要弄清楚那些是最炙手可热的问题。一般我们会先收集用户的反馈去了解，用户反馈来自测试，数据和用户直接的反馈。目前几个问题：有些用户依然无法支付购买我们的产品；一些用户不太会用我们提供的数据和分析。如果用户表示创建一个问卷没那么困难，那么那一部分我们可能会搁一搁晚点再关注。

_学生问题：可以讲讲你离开硅谷出国去工作的经历吗？_

A: 我是从硅谷开始的。我在斯坦福的宿舍创办了Evite最后买给了IAC。因为IAC在洛杉矶所以我去洛杉矶工作了一段时间。我个人非常想要国际化方面的经验，所以在外面跑了一段时间。但这绝对是值得的，因为我在路上遇见了我爱人。

_学生问题：你是如何把做问卷做出趣味的？_

A: 我们的产品就是希望把问卷创建者带上正道 “你创建这个问卷是想做什么呢？” 我们也同时致力于让用户理解问卷背后数据和分析的力量。用户对他们的数据理解得越多，用户的留存率也就越高。

_Student Q: 你在公司快速成长上有用什么高招，可以和我们分享吗？_

A: 其实也没有什么高招，不过呢有一点比较重要。就是在招人的时候，你一定要很仔细慢慢的来，最大的挑战在于把公司的愿景和文化真正的传达到每一个员工的身上。另一点就是在管理上我们有自己的“节奏”，像现在我们是用季度制。公司从上到下都遵循这个“节奏”，这样在执行力和整个公司意识上大家都会比较一致。

_Q: 如果你现在回到最初的2009年重现做一些决定，有哪些事情你会做得不一样？_

A: 我们之前最大的问题在于deployment system（部署系统）发展得没有跟上速度。随着公司团队和规模在变大，我们开发新的产品的速度一定要跟上，之前这一点可能做得不太好。

**参考资料**

1.  [CS183C Session 10: Selina Tobaccowala, SurveyMonkey](https://link.zhihu.com/?target=https%3A//medium.com/cs183c-blitzscaling-class-collection/cs183c-session-10-selina-tobaccowala-surveymonkey-224e992922fa%23.hye86jf2q)

2.  [Dave Goldberg had an incredible life](https://link.zhihu.com/?target=http%3A//www.businessinsider.com/the-incredible-life-of-david-goldberg-2015-5)

3.  [戈德伯格的非凡人生：一切来之不易](https://link.zhihu.com/?target=http%3A//tech.qq.com/a/20150503/012859.htm)