# How to Raise Money, and How to Succeed Long-Term

# How to Raise Money, and How to Succeed Long-Term

- 我是Aaron Harris，我是Y Combinator的合伙人之一。我已经在YC工作了一段时间，投资过很多公司，见过许多公司融资，包括从种子期到A轮，B轮，C轮，再到两轮融资之间奇特的时期。所以我很期待和大家分享其中的一些经验，但最主要的是，我想在这里和到场的嘉宾一起学习、互相交流，来自红杉资本的Jess Lee。Jess，你想做个自我介绍吗？

- 当然，我是Jess。2004年的时候，我就坐你们的位置上，在这间教室里上关于数据库的课程，我在完成计算机科学的学业后，加入谷歌公司，担任谷歌地图的产品经理，随后合伙创办了一家名叫Polyvore的公司，担任CEO，随后，在过去的六个月中，我成为了红杉资本的一名合伙人。

- 红杉资本是一所颇有声誉的风险投资公司。实际上也是最早在硅谷创立的公司之一，也是最资深、也许还是最成功的公司之一。关于融资候选人，你在过去的六个月里面学到了什么技巧，让你马上辨别出哪些人能够脱颖而出，或者是哪些人能够成功融到资金？你想要找到什么样的人才？

- 对，红杉资本想要找的就是那些胆识过人的创始人，那些想要创办传奇公司的人，所以我们会支持，比如说苹果、谷歌、雅虎、爱彼迎、、Dropbox 以及Stripe，我们所期待的是在某些方面非常独特、有独到的洞察力的创始人，我尤其看重这样的能力，因为我在Polyvore的八年半时间里，经历过让人疯狂的起起落落。一开始的时候非常艰难，因为胜算不大，这样的决定很不理智。鉴于成功的机率实在太低，创办公司是个不理智的决定。所以你需要鼓足勇气，下定决心，因此这也正是我们所期待的。然后，我觉得还需要明确的是：他们要十分了解自己努力想要解决的问题，对吧?

我认为那才是真正能够筛选人才的标准。很多人花时间推销解决方法，但是却没有好好解释需要解决的问题，本应能够干脆明确说出这个问题是什么：讲清楚你努力解决的问题到底是什么，自然而然地就会引出你可以提供的解决方案。然后是我们期待的人才所需具备的第三个特性 理想状况下，候选人所面对的是广阔的市场，瞄准的是数十亿美元的市场价值，综上，这就是我们所期待候选人拥有的条件。

- 好了，要我说，需要分三个方面来看。一个是创始人要有过人胆识。其次是个性与问题之间的联系，也就是要解决什么问题，怎么把这个问题解释清楚。第三个方面是看看有多大的机率，那么我们就这三个方面展开讨论。考虑第一个方面时，我认为范围比较广。如何确定勇气的概念，评定一个人是否有胆识是很困难的。就比如说，在街上碰到的路人，你无法知道他们是否有坚韧的性格。他们可能会和你分享他们生活中的一些故事。

然后你可以推断他们是不屈不挠的。我清楚我们的思维方式是怎么样的。我们观察候选人时，我们想要看看各位创始人是如何互动的。观察他们的交谈方式，以及他们如何看待一起打磨的想法，他们过去的表现如何。他们是否表现出应有的毅力和韧性？但是，你怎么去评判呢？在投资之前，通常会花很多时间和创始人交流。你会让他们参加一些测试吗?比如说给他们配把刀和麻线球？然后把他们丢到深山老林去生活？

- 不，不，不会的。我觉得勇气源自许多不同的地方。比如说，可以来自你所拥有的生活，我们通常会问，创办公司的灵感源于何处。是你热衷的东西，是给你带来驱动力的东西，是你想要解决问题的欲望，还是你只是认为这是一个不错的商业创意？但是，要抗住过山车般的起起落落，需要有种信念，帮助你渡过 那些困难的时刻，有时候，是因为你对这个问题太上心，然后背后还有个鼓舞人心的故事，比方说你在解决你所面临的某个问题，解决你的家庭所面临的问题，或是塑造你的人生的事情，所以，这也是有勇气的一种表现。

然后，就像你说的，有人会展现出持久的忠诚度以及解决难题的能力，有时候，这样的能力能够从他此前的工作经历，或是已完成的项目中可见一斑，此外，勇气还有另外的表现形式，我的意思是，有时可从一个人是否有乐观向上的态度中推断得出，有时候，天真一点，稚嫩一点会比较好。因为你不知道前方的道路有多坎坷。你只管一路坚持，保持积极的态度，有时候，勇气可以源自内心深处的自卑感，让你很想证明自己的能力，让你动力十足。

你的一生中，别人总是低估你的能力，所以你就奋勇向前，有这个欲望去证明你自己。所以，这些就是勇气的不同表现形式，或者是产生勇气的一些其他原因。作为一名投资人，创始人该如何去说服你，让你相信他们有胆识呢？他们会跟你分享那些故事吗？

- 是的。

- 好吧。

- [Jess] 我们总会想方设法找出公司创建的灵感，通常情况下，对方会分享自己的故事，然后你在和对方互动时，就可以开始询问 他们的背景，之前做过些什么。有的人在很年轻的时候 就已经开始创办公司了，有的人已经开展过多种业务。这些都是微小的迹象，但最后，也都还是取决于 你是否和所合作的投资者投缘，他们自己是否认为能够成功 因为你要记住，好的公司需要，我想一般需要花费8年的时间才能退出资本，所以当你和你的创始人--

- [Aaron] 实际上，要花的时间变得更长了。现在首次公开募股的准备时间平均大约是11年。

- 对的，我所说的退出，即便只是收购，但是，选择和别人合作的是你，你想要成为什么样的人，你要达成的是长期的合作关系，尤其是在你开始进入A轮和B轮融资时。所以你需要找到让你称心如意的人。就好比是，你就要和对方开始长达10年的联姻，除了没法离婚，因为很难做到这点，你没法轻易地把投资者从你的股权结构表中剔除，所以需要慎重考虑的是，你把挑选投资者放在首位，那么你需要多花点时间去约会，然后加深对对方的了解。是的，如果大家能够了解这个比喻的话。

- 说到点子上了，你没法把人从股权结构表中剔除的这个想法。我觉得人们通常会很爽快地接受注资，因为他们会说：「嘿，看，我只是需要点资金。」 「噢，这个人要给我提供资金。」

创始人总会向我们提问这样的问题，说道，「哦，某个人刚刚提出给我提供10,000、50,000、100,000或是200,000美元。」

在简短会议上，人们会做疯狂的事，在种子期、A轮、B轮融资中最难做到的事是决定你该接受谁的资金。我会认为，如果你已经到达做出决定的阶段，那么实际上，你所处的情况是非常、非常有利，因为首要原则就是要得到你所需要的资金 去运营你的公司。如果向你提供资金的人比你理论上能够接受的要多，你就会变得挑剔。你怎样才能在一轮投资中，营造竞争的氛围？怎样才能引起人们的兴趣？你们都衷心地希望自己所创建的小型公司，自己的初创公司有一天能扩大规模，你将需要走出去，说服一堆人，让他们相信你的公司将会是下一个谷歌。回到问题上，怎样才能在融资过程中创建竞争的气氛？

- 我认为，首先，你不能把融资当成平常所做的事情一样稀松平常，20%。全身心投入，实际上会比较好，然后坦言「好吧，我知道我要为了这个，暂时暂停管理我的公司，这样的感觉糟糕。但是我会全力以赴，好好完成这个流程」 然后你就把它视其为一个流程，安排好时间以便能在适当的时候进行谈话，我认为你需要按照与他们开展合作的意向高低为基准 按顺序排列你想要与之见面的人。

然后计算，比如说，能够见到面的可能性，然后就要聚精会神地对待面谈，但是我认为，在你和投资者交谈时，你能够判断出来，比方说，判断出我能够想象未来10年 和这个人一起合作，但是和那个人不行所以，你就会开始有合拍的感觉，但是，真的，这就是和规划有关，几乎就像是参加，就像是，你在尝试去参加竞选的这么个过程，你要做到，我认为，在试图设定时间表和里程碑时，你得在他人面前表现得含蓄一些，比如，我期望在这个时间内完成。我觉得，说清楚自己期望，会大有裨益，制定时间表然后说道：「我会安排第二次会面」

像是这周我所碰到的一些候选人，把时间表一一通知每个人，才能尽可能创造出竞争性的局面。

- 我认为，把这个变成一个流程，将融资变成一个流程，是很多人会忽略、没做到的事情，因为他们相信那些童话，「哦，我只是碰巧向这个人推销」「我们出乎意料地投缘，然后突然，他们就给我注资了，实在是太棒了」

但实际上，真正进行融资的流程是去建立一个电子数据表。听起来有点疯狂，但是你得把想要与之会谈得每个人放入那张电子数据表里面，在你联系他们之时，予以记录，记录他们有什么的反应，你什么时候和他们会面，交谈的结果是什么。也许还要衡量下那些会面，衡量下他们可能提供的资本多少以及他们将提供资本的可能性大小然后你就可以开始决定要把时间花在谁身上，你所预想的时间在种子期和A轮融资之间的情形中会有不同。如果你要与天使投资人会谈，一到两个会议，喝喝咖啡，对吧？

你需要备有，嗯，实际上，我们稍后会谈到融资演讲稿，向一个天使投资人推销你不需要用那么多材料。如果你打算向A轮融资基金推销，像是红杉资本，你就需要准备更多资料，你还要做好准备，进行更耗时更深入的会谈。但是，我认为种子期和A轮融资之间的界限有点模糊，近些年界限已经有所改变，Polyvore在2007年进行A轮融资，我记得是2又1/5百万美元一轮，或者是2.6.尽管更像是种子期，但我认为能够筹集到资金。

我会，我想当你们处于前种子期时，绝对会有更多的天使基金，但是也有很多的微型风险投资企业以及像红杉资本一样的企业会参与种子阶段的投资，我认为你需要更加仔细一些,找到的投资越多。我认为资本的规模就会越大,但是这会是很有趣的一个过程。我绝对注意到了有巨大的变动每一轮投资的规模变得越来越大，被称为A轮投资的时间也变得越来越晚。以前属于B轮投资的，现在变成了A轮。

- 然后，他们达成的价格也越来越等量。我的意思是，现在达成的价格比三年前的价格要高的很多。现在的情况不一定如此。硅谷的孵化器就是这样的例子尤其是你在做一些像YC的事情。价格就可能比在其他情况中要高得多，或者是你属于比较知名的创始人等等这样的情况，我想因为筹集资金的总量或者是筹集的价格问题，而遭到拒绝，这就是在给公司帮倒忙。我们在前几天有谈到这样子的情况，有人找到我们，然后说，「我要在15天内为我的种子公司筹集500万。」

为什么要这样子？你可能会因为想要在过短的时间内筹集太多的资金减小公司成功的机会，因为你把公司成功的门槛设得太高。

- 对的，你不是在比赛看看哪个公司有更高的估值。你得和市场上的其他人区分开和竞争对手区分开，想一想你有什么样的商业计划。想要达成什么样的里程碑，想想12到18个月之后的发展情况是怎么样的，或者是你能利用什么样的资金去加速实现这一个商业计划。多按照这样的思路去思考，然后试着减小分散股益，但是一天结束之后，如果你有上百亿美元的价值还是有上百万美元的价值，尽管人们通常对估值太过于乐观，与其思考这些问题，你可以思考一下融资期间的估值，想一想与你合作的人、单个合伙人，或者是与你合作的公司的声誉或者品牌，然后在公司内部，我认为需要注意两个方面的内容，一个是即将与你开展合作的公司它的架构其次是创始人的团体，因为要从同僚当中获得帮助而这样同僚是其他公司的创始人或者是CEO和很出色的创始人并肩同行。

他们不仅帮助你发展，同时也会评估你的公司，这是非常重要的，同时也是非常值得期待的事情。

- 是的，我认为在会谈之前，对会谈对象进行研究，这是...

- [Jess] 这会很有帮助。

- 是的，但是有人就没这么做。有的人丝毫没有准备就去参加会议，或者开始和投资者 或者是潜在投资者交谈 没有去了解投资者想要什么，他们此前有投资过什么项目，对什么感兴趣。这样的人际关系，这样的了解有多重要，会让你讶异。当你有了基本的了解，当你不需要对方自掏家底的时候，对方就会真的跟你互动。记住，这是一个双行道，就像你所说的合伙关系一样。

- 对的，我认为 反之亦然。假设你去参加会议，然后你的投资者提问，「你的名字是什么来着？」「你是干什么的？」 完全没有准备。这也是不祥的征兆，因此你--

- [Aaron] 很糟糕的迹象。

- 所以说是双行道 你要对投资者进行评估，就像他们会对你进行评估一样。你需要对方能够努力工作，让你觉得相处很融洽，成为你的一号商讨对象。初创公司，正如我所言，就像是过山车，有制高点，也有极低点。在处于低潮期时，你需要对方是个减震器，帮助你渡过难关，而不是只会按下紧急按钮，像无头苍蝇一样，手足无措的人，这只会让你的处境更加糟糕，让你团队的处境更加糟糕。你需要的是经历过低潮期的人，知道该如何处理这种情况，帮助你渡过难关。然后在你意气风发时，你不需要对方仅仅是，「加油、加油，拉拉队」的反应 因为即将发生的事情很可能就会打败你，因此，你需要的人，应该像是拳击手的陪练一样，能够在恰当的时机问你：「你有没有想过这样的问题？」

能够催促 挑战你变得更好的人。作为红杉资本董事会成员，这是我们所遵守的部分理念。

- 事实上，投资者最难做的事情之一 就是要在事情进展良好时 给出正确的反馈。这不是意味着要向创始人反馈」你太棒了，这将是最好的项目。」

因为我需要告诉你，作为创始人，你想要听别人夸你最好。你相信自己是最好的。你相信自己的未来发展最好。当投资人，阔气的投资人去参加会议，然后对你说「你全是对的，你将征服全世界。」这样的反馈给人感觉很良好，也容易让人信以为真，因为这仅仅是有偏向性的肯定。另一方面，你不希望一名投资者参加会议的时候 否定你做过的每一件事情，在合作关系中保持折中点，达成双方在其中都能够实现有意义的话语权。这是非常重要的。红杉资本曾经是我的投资方之一，Bryan Schreier和我曾经有过这样子的关系，事态发展良好的时候，他是个强有力的支持者。出现事情需要修复的时候。他也并没有对我大喊大叫，而是有逻辑性的指出来。然后我就会觉得，「对啊，的确很有道理」这就是为什么说他是个很有帮助的投资者。我觉得，有很多投资者拒绝这么做，因为他们只想当友善的好朋友，而我认为只想当你好朋友的投资者，不好，没那么好。

- 这并不是最佳的合作模式。听起来的确挺诱人，但是从长远发展来看，这对你或者是对你的公司来说并不是最好的。我觉得，如果对方完全没有参与感，也是另外一种挺糟糕的合作模式。希望投资者过于投入，这又是另外一种不良的合作模式。另外一种不怎么好的模式，啊，对，就是过于投入的投资者，告诉你UI要放在哪 按钮要放在哪的那种人。然后有时候会告诉你，我的妹妹或是我的女儿用了你的产品，然后吧啦吧啦吧啦，有时候这种反馈 能以更有建设性的方式来表达，但如果是对你说「我帮你拿到了个数据点」「我一点都不了解你的产品，但是我认为你应该这么做」

然后还说他只是很客观的表达他的看法，这样的做法也不好。

- 是的，没错，投资者需要明白他们和公司之间有怎么样的关系。

- [Jess] 对的，对的。

- 提个建议，可能大家会觉得有反直觉。别长时间在投资者的办公室里面占用免费的办公空间。这样的提议吸引力很大，投资者会说这里有一些免费的办公空间，你能利用这个赚些外快。投资者会说你可以到我们的加速器或者是孵化器办公。你不希望你的投资者总是随时随地的监视你吧。这样你就没法发展自己的文化，或者是尝试一些疯狂的想法。因为你如果知道你的投资者，总是随时随地检查你的电子表格或者是检查你的产品，你就不会去尝试一些看起来很奇怪很疯狂的想法，这样的想法需要有一些空间去培养，去发展。很有趣的想法，我倒是觉得可以这么做，我是觉得如果一名投资者来到你的办公室，站在你的电脑后方，然后问你「这个表格里面装的是什么东西？」绝对不要，绝对不要。

我认为在部分合作模式中，你还是能够得到免费的办公空间，而不必遭受那样子的监视。因为在很多时候，投资者也是东奔西跑，和很多的公司进行交谈，他们甚至不会在办公现场，另外需要考虑的就是，如果你和其他公司共享同一个空间，这样的经历也挺棒，你身边就会有同龄的群体理想情况下，他们的不怎么好胜，但是你会得到另外一名创始人的支持，创始人的支持，得到共同奋斗的友情，我想 这是个很好很充足的理由 去接受投资者提供的免费办公空间。

- 是的，所以这样的情况会有两面性。

- [Jess] 对的。

- 你谈到的一些事情真的让我很有共鸣 因为我和我们的投资者 一起努力解决过同样的事情。这种想法就是 你需要能够清晰地表述 你的问题和解决方法。这为什么是很重要的呢？

- 这就要求你要很了解自己的问题所在。无论你处在什么空间，你要解决什么样的问题，你得花上很多个小时，反复思考，和你沟通的人 可能对你的空间一点都不了解。事实上，我在Polyvore有过很多这样的经历。Polyvore是时尚购物软件，目标受众是女性 然而94%的投资者都是男性，所以我在推销着这款软件的时候，我不可能说「我推出这款软件是可以让你随时随地去买裙子」因为94%的投资者会想，「我为什么想要这样子的功能？」「听起来太可怕了。我讨厌购物。」

这样的推销策略是不会起作用的，所以我们必须要想出另外一种沟通方式，能够清晰地传递我们的想法，有的时候常常是类比的方式 有时候是你画出这个人物角色，代表你的用户，然后这是他们所面临的问题 或者是使用真实的消费者，比方说。对我来说，我们采用的是类比的方式，去尝试解释Polyvore软件，我们试着去解释类似的物体，所以我们就用了一大叠时尚杂志，像Vogue九月刊，有这么厚，我们把所有的九月刊，摆到桌子上，然后对他们说「这一叠杂志一期的收入：是3亿美元。」然后想象一下把这样的业务转为线上，人们的反应就是，「哦，我明白了。」

这就是采用了类比的方式，接着我们放出了一些图表，所以你要设身处地去替你的受众着想，如果是他们没法明白的领域，你就真的得需要花多一点时间去解释你在解决什么样的问题，你在替什么样的消费者解决问题，然后接着你就可以解释自己提出的解决方案。我见过很多人，直接就奔着自己的解决方案 去解释。然后我的反应就是，「等等，你这是解决谁的问题？」 我真的、真的不知道养鱼场的工作原理。为什么我就该知道这个？等等，你说什么？所以我的意思就是，你必须要了解你的受众。

- 是的，这是沟通的问题。我想你和你的团队、组长一直在努力，把你们所做的事情尽可能地浓缩成一句话，这也许有点难以理解，因为「我在打造的这个东西很复杂。」「为什么非得把它提炼呢？」所以这就是练习提炼和阐明想法，我们反复发现的、看到的是最出色的创始人，能够清晰地交流和调整他们的解释，无论他们的谈论对象是谁。

比方说这是很有意义的事，或者说是这个地方发生了变化。向工程师推销，使用的方法不同，向投资者、消费者推销方法也有所不同，向父母解释，又得采取其他的策略，这样子他们才会接受你不在谷歌工作，反而去一个疯狂的初创公司工作的事实。你要能够为人们提供理解的语境，但是能否清晰地阐述想法，才是你参加会议、去推销项目能否成功的决定性因素，另外，我还得指出，这也是为数不多的几个迹象之一，判断你是否有充足的准备去融资。我想这有点棘手。我是什么时候知道我一直在着手的项目，这个我当成兼职去完善的项目，已经满足筹资的条件的呢？这是你能够阐述的事情之一，为什么简洁性很重要，也不需要太多的行业术语，仅需要一块白板就可以解释所有不同的动态情况。

- 是的，这说明了创始者所需具备的很重要的一个技能。就是你能够将一个庞大复杂的问题，分解成更加简洁的小问题。这就如同你对待一个项目，你会先写出一个项目，然后把它分解成不同的功能，如果你能把一个大型的问题分解成数个子问题，然后逐一解决这些子问题，这就与你运营公司的方式很类似。无论你在尝试解决什么样的问题，可能都是非常庞大、非常复杂的，对于这些不断变化的板块，你能否找到办法把它们分解成更小的版块然后各自解决掉，这就是要在你的融资演讲稿中展示的技能，你需要能够解释过去几年，一直在着手努力解决的事情，然后提炼主旨。这实际上是非常重要的一件事情。这证明了创业所需的一个重要技能。

- 我想我们最后讨论的最后一个话题，老实说，要通过研究案例说明集资过程，可能要花上几天的时间，还要进行角色扮演去解释如何实现这一目标，遗憾的是，我们现在没办法这么展示，但是对于想要创建自己公司的各位来说，下一点需要做的就需要想明白。你什么时候才有充足的准备去和投资者交谈，我之前有简略的提到过，但是这样的事情很值得玩味。所以你怎样知道你已经有充分的准备去开启一轮融资呢？你怎么知道你有足够的准备去邀请别人注资？

- 我想这样的早期阶段，你最好是、和家人朋友去讨论。我的意思是你也不希望...... 像我之前说的，创业很艰难。这不是...... 这没有你想象中的那么光鲜。需要做很多枯燥乏味的工作。你内心坚持这样的想法，认为未来很长一段时间内你都可以坚持做这件事，正如我此前所说的，初创公司要成功需要花费很多很多年的时间。对于我而言，其中的临界点之一 就是能够向你的家人朋友 倾诉你内心的想法，「嘿，老妈，你能给我一万美元吗？」

然后心里知道你可能事实上，是十有八九没法把这笔钱还上，因此个人要做出足够的承诺。这就是我所认为的第一个里程碑。关于这一点，也许你有更多的想法。我觉得，嗯，你说到点上了。这是个需要作出模糊决定的点，但是你脑海里的想法在某个时间点会根据证据进行判断，然后你就会说，我想要真真切切地全职着手开始这个项目我做好准备，把妈妈、奶奶或者是哥哥给的1万或5万美金扔进水里。有98%的可能性是这笔钱就这么消失了。

如果你在深思熟虑后，可以接受这一点，有些人会觉得朋友亲人的钱用起来不太好意思，但是如果你可以接受这一点，因为你实在想要致力于做这件事，那我认为这就是动手的时候了。然后随着公司的发展，接着会有其他的事情。会有其他特定的里程碑和度量点。如果你打造的是软件即服务业务，年度经常性收入达到百万美元，每个月的增长率达到20%至30%，你可能就做好进行A轮融资的准备。

这些数据用以判断下一轮融资有时候是准确的，但是也是属于比较模糊的标准。你不能看了看别人的融资经验，然后说「这完全适合我啊」。所以这实际上是跟随着是每一个时间点发展，然后有证据证明你已蓄势待发。或者是别人看到这样的证据，认为你已经做好准备，然后他们就会找到你，把支票递给你。我认为红杉资本做得非常好的事情之一就是在创始人完全没有意识到他们已经做好准备的时候就已经先行一步做好交易的准备。就像是......我们认为你做得很出色，也已经做好充足的准备，那么我们就找到你。

- [Jess] 你是不是有过这样子的经历？

- 是的，部分相似，当我们处于种子期的时候，这样的事情 发生在我的朋友身上，随后红杉公司对他进行了注资。所以当你们认为自己已经 做好融资的准备 或者是有其他的问题，可以给Jess发邮件。她的邮箱是 jlee@...

- [Jess] Jess@sequoia.com。

- Jess@sequoia.com。我觉得我们应该还有时间回答几个问题。当然，你随时可以给我发邮件或者向YC发邮件。我的是Aaron，A-A-R-O-N，@ycombinator.com。所以说这个过程实际上会耗费很多时间，需要来回思考。遗憾的是 实际融资过程通常 比本应要花的时间要多得多。因为这过程本应该是有系统性的，但是通常很混乱，让人很难理解，尤其是对做事有条理的人来说。是的。

- [男声] 应该采取什么样的融资策略呢？比方说有50个公司，是一下子接触50个公司，还是说在一个月或两个月之后 再重新进行融资？就遵循流程来说怎样才是正确的方法？

- [男声] 对的，就遵循流程来说。

- [男声] 能把问题重复一下吗？

- 可以，问题就是，对于联系公司或者个人来说，遵守流程的正确方法是什么？如果你有那个清单，上面50个公司，你是按照顺序去联系还是同时进行？我会选择同时进行。每个人应该同时出现在起跑线上，因为你想要达成的其中一个目标就是创造竞争的氛围，而创造竞争的氛围，最好的方法就是让不同的人为着达到同一个目标进行努力。你想要一群人为了挤进一道狭窄的门槛努力而努力。如果你有个非常友好的投资者，这样的方法可能就不太适用。你可能很了解这位投资者，然后认为自己能够让他们提早行动，也可以算是威胁他们。说道我想要去找其他的投资人，但是我还是不想浪费这个力气撰写融资演讲稿。如果你能刺激他们迅速行动，有时候这样的方法是起作用的。如果你很会利用这样的方法，但通常来说都是很难做到的。这需要极高的水平。有请后面的那位。

- [男声] 我的问题是 你刚才提到了天使投资人的时间线比较短，A轮投资和B轮投资者的时间线更长，就流程来说，如果我想要进行A轮或者说天使轮投资 需要进行多少次会谈，或者说时间线是怎么样的？从决定开始这一流程，直至可能会有结果，这一段期间。

- 好的

- 我--

- [Aaron] 让我来重复一下问题，然后你再回答他。所以问题就是时间线是怎么样的，从投资者的角度而言。对不同的阶段投资阶段来说，流程是怎么样的？

- 从天使投资人和公司的角度来说，我不会去想的太多。我可能会去思考我想要筹集多少资金。如果你想要冲击25万美元或者是75万美元一轮，大多数时候你还是会去找个人或者是天使投资人。然后就像他所说的，可能只是谈一谈，有个幻灯片版面会有帮助，但是不一定都会有这一过程。等到你开始C轮投资，从一到21/2，可能会有微型风投企业和沙岭路的投资者找上门来。也许在一周以内会有一到两次会议，我们的情况就是一周以内只有两次会议。我不了解你们的情况，我觉得你们的过程应该会非常不一样。当你进入A轮融资的时候，一个公司很可能出现的情况是你第一次和一个人进行面谈。

第二次会议是和多个合伙人进行，然后才是全部合伙人的会议。不是每个公司都要求全体一致的意见，不是每个人每个公司都要求每个人在场见证，但是这也能告诉你这个公司的基本运行情况。这样的公司更多的是团队运动还是个人运动？节奏大概就是我说的这样子，然后剩下就是关于时间安排了。你能在一周或两周之内完成三次会议吗？出色的公司能够快速反应。

- 是的，你会很惊讶的发现，对于一个抢手的项目来说，时间能够安排得多么紧。然而对于冷门项目来说，他们又能把战线拉得特别长。比较有趣的事情是，如果你考虑到一名投资者的心理动态，在作出决策之前等得越久，对他们来说越是有利的，因为这就让他们去收集更多的证明材料。但是对于创始人来说难说，这个不是好消息。所以你需要尽量兼顾这些事情。再来一个问题吧？再来一个问题。还有其他问题吗？太棒了，你们都知道什么融资，这是个好消息。感谢大家。

- [Jess] 谢谢各位。

- 好了，我想我应该是最后一位演讲人，然后就可以吃午餐了。之后就是考试时间了，对吧？那我尽量快一些。我叫Ali Rowghani。我演讲的主题是如何才能够取得长期成功。我看了一些你们 看过的视频，看了看记下的笔记，我觉得很让人赞叹。你们真的听过很多出色的人做的演讲。比如Emmett Shear、Michael Seibel和Aaron Levie，等等，谈论如何才能打造出色的产品。

Adam D'Angelo和Stewart Butterfield 谈论如何想出新的创意以及衡量成功。Peter Reinhardt谈及产品市场契合度。Vinod Khosla谈及如何聘用以及建造团队。这名单上的人都很出色。刚刚 Jess和Aaron 谈及了融资的策略技巧。我要讨论的话题 这也许比你们 目前所听过的主题都要主观、抽象。有关领导力的话题。我想要特别回答 以下的问题，怎样才能成为出色的领导者？但愿不言而喻的是，学习如何成为一名出色的领导者，对于取得长期成功来说是至关重要的。理由非常简单。如果想要成功地 打造一家出色的初创公司，那就避免不了雇佣很多人，持续鼓励并密切与他们合作，超越你自身的成就，共同达到更宏伟的目标。

因此，如果你想要成功 就避免不了需要学习如何成为一名出色的领导者。

对我来说，第一个问题，最开始需要提问的问题。如下所示：对不同的领导者进行研究时，这些优异的领导是大部分相似还是真的各有不同？我记得但我还是斯坦福大学 一名本科生时，我在商学院就读，如果你问当时的我这一个问题，我肯定会毫不犹豫地回答，我认为具有某种单一人格特性的人会成为领导。 领导大部分相似。你要么必须拥有这些基因，或者是某种领导力的魔力，如果你没有这些特性，你最好开始改变你的个性，这样你才能够 拥有那些领导力人格特性，才能够成为一名领导者。我过去的回答主要是以学术研究为基础，直到从商学院毕业后，我开始在皮克斯动画工作室工作，极其有幸的和四位领导者一道工作，四位我认为 极其出色的领导者，那就是我们的CEO Steve Jobs，Ed Catmull，皮克斯的创始人，在我加入时他还担任了皮克斯的主席。

John Lasseter，皮克斯的首席创意官。还有 Bob Iger，迪斯尼的CEO，他在2006年收购了皮克斯。在和他们一起工作的时候，最让我惊讶不已的是，他们拥有完全不同的个性，不同的脾气和风格，做事的方式也是完全不同。我想要简要地和大家分享这四位领导者的故事。附上图片。

这是 John Lasseter。John是个性张扬的艺术家，他学习的是动画，上的是动画学院。他喜欢喧闹，追求乐趣。他热爱玩具，收藏有大量的玩具。你可以从图片的后方看到很多玩具。感情丰富，精力充沛，你总是能从他的面部表情读懂他的心情，John喜欢美酒和美食。工作之余，他有无数个爱好。他不讲究时间，总是过于投入，待人亲切，关怀身边的人。他会拥抱每个人，每天身穿花衬衫上班。

Ed Catmull却是相反，他是个内向的科学家，有着博士学位，在犹他大学研究电脑绘图，毕业于1974年，梦想着有一天能够在电脑上制作一部动画电影。他沉默寡言，有思想深度，异常冷静，从来不会反应过度。他是个很难读懂的人。很注重健康，生活习惯良好，不沾烟酒，吃得有营养。不管你们相不相信，工作之余，他最大的爱好就是 进行长达一周的冥想。

Steve的大名如雷贯耳。他在读大学时辍学了，平生从未真正给谁工作过。他在会议总是来回走动，像是磁铁般的存在。他很认真，没有耐性，步伐尤其快。他不太倾向于和人能培养感情 或者是表现出关怀或喜爱。他自然也从来没有，我从来没有见过他在工作场合给谁一个拥抱。他的话通常直中要害。他很有进取心，总是很行事匆匆，也急于得到答案。他浑身充满能量，有清晰的思路 和极其出色的沟通技巧。

最后是Bob Iger，Bob担任迪斯尼的CEO。和 Steve不一样，他在同一个公司工作了30年，最终成为了CEO。很老练，很有教养。有耐心，睿智，冷静。Bob很有威严，彰显出的卓越信誉和荣誉感，让你忍不住想要靠近并且追随他。情商尤其高。这是我们宣布收购皮克斯当天，他们四个人的合照。当我在拍张照片时，我忍不住想，这四位领导者，相互配合得很密切，如果他们在高中 或大学就遇到彼此，绝对不可能成为朋友。一名科学家，一名艺术家，一名嬉皮士和一名运动员，他们绝对不可能处在同一个圈子。

所以和这几位一起工作，让我收获颇丰，也让我想到我自己对领导力持有的最初看法，我认为仅仅只有一种个性，能够成为卓越的领导者。实际上是没有单一的模型的。如果你认真思考一下，就会认为这实际上是个极好的消息，因为这意味着拥有不同个性类型的人都能够努力成为出色的领导者。没有固定的基因组或特定的个性类型能够确保你成为一名优异的领导者，或者是让你失去成为领导者的机会，但是这种看法的潜在含义就是，在努力成为初创公司的领导者，或者对领导力有着更高追求时，你需要坚持自我。

你需要展示真实的一面，不能够试图成为别人，也不能模仿他人的个性配合自己的风格，还希望成为一名优异的领导者。你不能够试图成为Steve Jobs，理由在于作为人类，我们能够轻易地察觉他人的伪装，对于善于伪装的人，我们无心追随。这就引出了我想要分享的第二个观点，尽管存在个性差异，尽管所有个性类型都能够成为出色的领导者，要达到这一目标，就必须要把三件事做得非常好。

第一个就是伟大的领导者，要有清晰的思路，学会有效沟通。作为一名领导者，需要对未来描绘具有说服力的愿景，让他人能够理解并跟随，如果你是有三个人的初创公司，尤其如此，你需要激励合伙人或元老级员工，若你是管理的是一百个人、一千个人等等的公司更应如此。领导者进行沟通的关键点在于要简洁。

在皮克斯工作室，乔布斯的出众能力让我大为赞叹，他能够化繁为简，从我们讨论的复杂的问题中提取本质核心。化解复杂的问题，提取关键的部分，我们应该解决什么问题以及如何按轻重次序解决。就像是我们处在一片黑暗之中，而他手握明灯，这就是Steve的出众能力，就因为如此，就因为他有着清晰的思路，能够以通俗易懂的方式进行解释，让人信服，所以人们愿意追随他。

我喜欢强调简洁的另外一个例子，就是亚马逊的Jeff Bezos。他曾经说过亚马逊的零售业务 包罗万象，几乎涵盖了 地球上的每类产品，他强调有三个因素是最重要的。第一个是实惠的价格。 第二个是广泛的选择，第三个是送货时间短。

消费者仅仅关心的是这三个因素，也许中只会关注这三个因素，所以亚马逊的员工需要做的 就是要从三个方面改善亚马逊的表现，这与亚马逊的策略相吻合，简洁的原则始终占据主导地位，从最初就成为亚马逊销售业务遵循的基本原理。然后是有效的沟通。

显而易见，Bezos和Jobs把标准设得很高，我在这里不是要把你们变得和他们一样。但是我可以告诉你，如果你想要成为改善自己的沟通技巧，你需要做的第一件事情就是后退一步，让自己有更多的时间去思考。Steve Jobs甚至过去常常告诉我们，当他在最好的状态时，同时管理苹果和皮克斯时，他一半的时间，一半的时间表都是没有安排的。意思就是，时间表上没有挤满和他人的会议。

他在行程表上留出时间，所以他才能够去思考。当你创建自己的初创企业时，这将是非常难以做到的事。你的生活节奏将是迅捷狂乱的，你的时间、你自己将被拖往无数个方向，要留出时间仅去思考 将是非常困难的事情。我指的不是回复电子邮件。我是指去思考，去事先做计划的时间，去做你的沟通规划。

你想要讲什么？你如何才能以清晰的方式解释心里的想法？我最好的建议就是在开始时，强迫自己 每天至少花一个小时，或者隔天花一个小时去达成这个目标，以后在你的行程表上慢慢地增加 用于思考的时间。去散个步，或者坐在书桌前，无论你做什么，只要能帮助你保持清晰的思维，就花时间去做这件事。你的沟通就会越来越有效。

部分人会有天赋，但是若任何人愿意花费时间去练习思考，都能做得更好，这里的核心观点在于：清晰的思维优于简洁的语言。所有出色的领导者都能做到是：对人有卓越的判断力。你们几周之前听 Vinod Khosla发表演讲时说道：初创企业招聘的头十个员工至关重要，他的说法是对的。

在发展初创公司时，你不仅要发挥出色的判断力，聘用合适的人 承担个人贡献角色的普通员工，更要选对下放职能 和权利的人。那些你决定提拔成经理、提拔成领导者的人。如果在这个环节判断有误，如果你选错了人，把不合适的人带入公司，你就没法发展成为优异的领导者。和培养沟通能力类似，事实上，你是能够改善和培养判断人才的直觉的。练习和经验对达成这个目标大有裨益。 在开始创建公司时，你们许多人极有可能是第一次招人，所以，我的建议就是别操之过急。

花时间去了解你想要聘用的人。理想情况下，从合伙创始人 以及你以及认识的早期员工开始。重要的是，要从价值观角度去判断是否合拍。而不仅仅是，看这个人会不会编程，能不能完成布置的任务。你需要招聘的是能够长期合作的员工。多花时间去了解他们。

较大型初创公司在决定聘用第一批管理人员之前，会花费10、20、30个小时 去了解这个候选人，这样的做法是很常见的。所以，花费时间去了解一个人非常、非常重要，试着从价值观的角度 去培养联系，比方说，这些候选人真正在意的是什么？你们的价值观是否统一？你认为你们能够长期和睦相处吗？除了个人能力之外，连同这个方面一起考量，在培养直觉时的第二件重要的事情：就是去见一见能够出色完成本职工作的人，即便你没法聘用他们，这么做的目的在于建立起你自身对「出色」的概念。

我可以再给你们举出很多例子，证明许许多多的创始人如何花费很多时间做到这一点，你见的人越多，你见过的出色的人才就越多。你就能改善自己的能力去察觉他人是否有这些品质。到最后，不管你做得有多好，可能很多招聘努力失败了。你不得不更换员工，不得不解雇一些人。确保你做这个决定时要做到快速。

确保你有勇气做出这个决定，每次招聘进展不顺利时，要确保自己从中吸取教训，每次招聘得到满意的结果时，也要吸取经验。对自己的进度要进行反思，反思自己是如何决定聘用员工，决定提拔谁 去担任更高的领导角色。

最后一个观点。优秀的领导人往往很正直，有杰出的奉献意识，正直象征着超越自身需求的重要目标。代表着所要达成的目标，意义远远超过获得个人的财富或名声。意味着需要避免做出会毁掉个人之间信任的行为。像是偏心、利益冲突、使用不当的语言、或者是有着不正当的工作关系。我认为，最关键的检测标准在于，如果要向每个人公开你的所有沟通信息，你和身边的人来往的所有邮件、进行的所有口头交流信息，你曾经说过的、做过的事会不会让自己感到羞愧？说真的，你们得用这个标准来衡量自己。

奉献意味着把你所做的工作，把你的初创公司变成终生的使命，能够激励他人的使命。意味着你要全身心投入。这样才能够做到鼓舞人心。人们看到他人，看到领导者 受更宏大的目标驱使，为了实现目标全力以赴，会感到备受鼓舞，反之，当你看到别人受私利驱使，选择走捷径、偷懒懈怠、出现道德败坏的行径，你就不会有想要追随这种人的欲望。所以说，如果你们想要成为一位卓越的领导者，用这样的标准去检查自己，显得尤为重要。

接下来，我想要跟各位分享最后的临别赠言。如果你们想要从根本上以单一标准去衡量一名领导者，我认为判定这位领导者是否成功的最重要度量标准就是信任，而信任是个模糊的概念。我所认为的信任，应该是360度全方位的概念。每位领导者都要去做的工作就是要建立信任，建立对员工的信任，对投资人、对客户、对用户的信任，树立信任既是门艺术，也是门科学。信任的科学概念，很容易理解。

在寻找一个实证问题的答案时，当你需要思考我们应该要研发什么样的技术，要往哪个方向打造产品，或者是我们要在市场上达成什么样的合作关系，你需要经常做出正确的判断。这是有没有能力的问题。对人的判断力，归根结底也是能力的问题。在招聘和提拔方面，你是否能够做出正确的人事决策？信任的艺术概念比较难以理解。这代表着要学会感同身受、选对时机、选择恰当的用语、以正确的方式对待不同的人，这和我刚刚提到的正直和奉献有关，为比自身更宏大的目标努力，而不是自私自利或者是以自我为中心。

当遇到一位能够建立良好互信关系的领导者时，反观你自身的生活，想一想你愿意追随生活中的那些人，朋友、家人等等都可以，想想你对谁有着最强的信任感。除了，也许除了你的父母之外，极有可能，深得你信任的人，就是你心甘情愿去听从、去跟随的人，因为信任是强有力的纽带。所以，我的临别赠言就是，你们每向前进一步，发展你们的初创公司，可能会成功，可能会失败，然后你们会再次尝试，等等，你们可能历经坎坷，但愿也有进展顺利的时候，在这些过程中，要始终尝试强化信任感。

你可能需要做出一些艰难的决策，如果要调整公司的规模，你可能，可能需要解雇部分员工。你得向员工和客户承认自己的错误，在你不认同别人的想法时，你得学会拒绝。作为领导者，试着把你们所遇到的每一次挑战，当成是增加别人对你有信任的机会。在对两个行动方向进行评估选择时，我的建议是，要始终扪心自问，哪条道路能给身为领导者的你带来更多信任感，然后始终选择这条道路。

感谢各位，我很乐意回答各位的问题。有请。

- [男声] Steve有没有提过 他是怎么学会进行有效沟通的，还是这是他与生俱来的天赋？

- Steve，正如你们所了解的，在很早的时候就成为了企业家，他之前做了个很棒的访谈，如果你们有看过的话，Steve Jobs和Bill Gates共同接受的采访，Steve谈及的事情之一，他说他和Bill的共同点在于在早期的时候，他们都是房间里的最年轻的人，这样的经历有多难，是怎样的炼狱过程，作为房间里最年轻的人，要试着说服当场的人，让他们相信自己是对的。所以，我认为，他的例子中，在我认识他之前，他已经有练习了很多年。我不知道他是否有任何特定的技巧。但我相信很多都是天赋，不过，练习总归是有帮助的，跟随出色的人，观察他们的做法，用这样的标准检查自己，真的大有裨益。有请Aaron。

- [Aaron] 你如何修复失去的信任？我的意思是，未必是你做了一些不道德的事，但是人是会犯错的，然后这会损害彼此的信任。怎么样才能修复这个？

- 我认为最重要的是要承认你的错误，然后进行讨论、反思，试图掩盖或者希望别人不会注意到不会记得，这是人之本能，但这么做是不对的，所以我认为第一步就是要勇于承认错误。你说得对，每个人都免不了犯错，大多数人会原谅所犯的错。

但是，人们会想要看到的是，你就跟他们一样，你是有人性的，看到你在犯错之后，勇于承认，接受反馈意见。这些事情至关重要，所以，别认为，你犯了个错，或者搞砸了之后，公开讨论、承认这个错误会显得你很软弱或者没有领导力。情况恰恰相反。通常来说，看到别人犯错之后能够诚实地接受现实，能够有自知之明，反而是能够建立信任。我们再回答一个问题吧？有请。

- [女声] 您认为四位领导者背后，是否有不一样的驱动力？

- 是的，肯定的。

- [女声] 分别是什么？

- 我很难去猜测。嗯，我谈一谈John和Ed吧，因为我最了解的是这两位。John的驱动力，我认为，首先是想要制作能够把家人团聚在一起的良心电影，能够流传后世的电影。除了白雪公主之外，谁还能想出哪部电影是在1937年制作的？我希望我没记错。但的确是在三十年代。他还说，如果我们能把我们的工作做好，这些电影也会流传后世。他的动力还来源于纯粹享受自己的工作，我的意思是，他真的是在尽情享受生活里的每一分乐趣，我认为，这些就是通过我的观察啊，这些就是他的部分最大的动力。

Ed的例子呢，我认为Ed是伟大的学习者和思考者。我想他的动力来源于他想要创建一家能够不断获得成功的机构，不断创作优质的电影，他算是机构里的思考者，他当然也想要创作好的影片，他还是一名技术专家，Ed很关注我们正在创建的软件，但是，我认为，从根本上说，他想要找到方法延续皮克斯在创意领域所取得的神话般的成功，打造一家能够不断获得成功的公司，弄清达到这个目的的原因和方法。综上所述，每个人的动机不同，至少有部分是不一样的。我想肯定会有些共同的价值、共同的愿景，但是这四位有着彼此不同的、具体的动机。有请。

- [男声] 你提到，如果你看着图片。最可能所以我们正想是处于起步阶段，就像是在高中阶段。我意思是如果你把现阶段的他们聚到一起，他们是没法做到的，你要做的，就像是要在聚集这样差异背景的人的事情上找到平衡点。

- 嗯，我会认为，你不应该这么做，因为你的初创公司正处于起步阶段。首先，你需要招的人是能够与你心意相通的，能够和你密切合作的，你认为能够完成任务的人。他们之间的差异性的这个点，跟什么有关呢，对于在场的各位来说，我相信这里肯定会有各种不同的性格。在场的各位，你们的性格类型，无论是外向还是内向，无论你的性格是嘻嘻哈哈，还是严肃认真，无论你学的是什么专业，无论你的背景如何，我不认为哪种性格类型会让你判定你不是出色的领导者，或者是失去成为领导者的机会。这才是我想要表达的看法。不是说每个公司就应该努力去招这种性格差异的人作为公司的元老级员工。你说对了，这可能是可能是个错误。正好，好了，感谢各位。