# How to Build and Manage Teams

# How to Build and Manage Teams

- 今天我们请到了 Vinod Khosla，Khosla Ventures 的创始人 也是 Sun Microsystems 的前创始人。他曾为硅谷的很多创业公司提供咨询。我今天要采访 Vinod 我们将讨论如何构建 并管理团队。谢谢，Vinod 。

- 谢谢，Anujin。

- 好的，你谈到了公司的建设和招聘。我还知道你经常说一家公司是由其雇用的人所定义的，而不是由它的计划定义。那么你可以详细说明一下你的意思 特别是对于创始人，刚开始创业的公司来说 他们在招聘时应该注意什么？

- 是的，这是我最喜欢的话题之一。许多创始人，当你开始创业时，你知道关于你在做什么的东西很少，如果知道了，你就不会创业了。如果你真的是务实的话，你不会去创业的。我是一个创业家，我传播，测试，描述创业精神，我是一个真正创业，打造新事物的真正粉丝，特别是当你年轻的时候，因为你那时往往能负担得起风险。

没有理由去为别人上班，如我的书中说说，我从来没有。我发现人是有计划的，但是对工司来说，实现计划往往很少见。所以想办法开始的方式，是一系列想法。在你找到你非常有兴趣的一个领域，这就是考虑一个计划，并单独谈论灵活计划的方法，也就是所不要计划，只是做好计划的打算。

但关键部分是您建立的团队，会做出所有的迭代决定，关于你将要发展的方向，是否从该地区或按个地区雇用下一个人，或是要考虑这种能力或那种能力，或者选择 Ａ或Ｂ 对于一家公司是非常关键的。有一个巨大的依赖性，依赖于你所雇用的人。您的创业计划变得不那么重要，相对你最初雇用的人来说，特别是前 10 人。

那 10 个人会继续雇用之后 50 个人 然后将雇用最后一百名人。你可以炒掉原来的队伍，其风格会继续留在公司。所以这就是为什么员工是如此重要，这就是为什么你雇用的人，会最终定义你的公司。我们可以稍后回来谈谈我在看到的 职业招聘造成的错误。人们总是问我，我通常说，这在网上被转发了很多，这两者之间有很明显的区别：价值数百万美元的公司 和价值十亿美元的公司 而区别就是态度和野心。也就是你建立的团队，因为团队将加强你的方向，特别是之后雇用的人。所以这比人们认为的要重要得多 以后很难聘请这些技能。所以，因此我的...

- 是的，我想你提到的 前 10 名招聘的雇员如此重要，尤其是定义很多事情，甚至公司的文化或信仰体系 对整个公司来说。在这里，很多创始人 有一个或两个成员的团队。他们应该怎么看待 最初招聘的几个人 他们如何去寻找这些候选人？我知道你也对 关于权权应该在 前10名员工与未来30名员工分布有自己观点。所以我很乐意听到 创始人应该怎么想呢。

- 这么多初创公司都非常战术，应该是。但是在做这个策略时，你有时会忘记大视野。你甚至会忽略大的前景。所以我最近和我们的投资组合中一家公司讨论，他们聘请了一群人做一些需要做的特定任务。

有一个新的候选人，可能是一个重要人物，一个非常不可多得人加入团队 我问创始人，「谁来面试他？」

他告诉我，「谁来面试这位创始人？」 我说：「如果我真的是很好的候选人，而这三个人先面试了我，我会退出招聘流程。」 所以我说：「你知道吗，为什么我不是第一个面试官？」否则真正浪费我的时间。

因为我要他先了解我们的大视野，而不仅仅是被我们面试。让我给他阐明未来，并告诉他：他可以拥有这个未来。所以最好的人，几乎不能被面试。他们必须要接受我们的愿景阐述和评估。评估重要，但评估和面试是不同的 至少在我脑海里。所以一旦你聘请了前五名员工，然后他们面试他人，您可能会错失最佳候选人。这对创始人来说非常棘手。同时，有时你的公司名声还不大，所以你没有足够的吸引力。这些是非常棘手的时刻，这就是为什么我认为：无论你开的是数百万美元的公司，或数十亿美元的公司，当你有15或20人的时候，很多东西已经决定了，有些人做得很差。我不会给你举这方面的例子。但是像Stripe，Patrick，他的早期聘请工作做得非常出色，并继续这样做。所以你可以完全通过，公司的招聘来改变公司轨迹，并决定之后的发展程度。

- 你认为Patrick 和 Stripe 这样的成功创始人在，第一年做了什么？他们是不是经常负责接见不同领域的候选人。因为创始人经常也不知道，没有关于他们招聘领域的知识。

- 所以让我们分别讨论这些。因为他们是非常不同的。第一，我认为公司建设就好比攀登珠穆朗玛峰。但大家需要先到大本营，再到达珠穆朗玛峰。但是有些人会犯错。没有大本营，你不能到达珠穆朗玛峰 许多人忘记了大本营 也要随着征途向珠穆朗玛峰移动。所以他们建立了大本营，但是没有助于降低攀登珠穆朗玛峰的风险。所以开创一个公司，你永远不会一步就到大恩西拉达拍摄。你建立大本营，营地一，然后是营地二。这是一个很好的比喻。

但是，特别是对于糟糕的投资者来说，我有很多关于投资者的案例，他们有的想要收入，或者他们想要盈亏平衡，他们想要管理，所有可以在这里带来业务开展的事情。但是那就排除了你学到更多关于如何到营地两、三的知识。你很容易走向极端情况，而且这也是很危险的。其实，其中一块案例，我在YC课上还谈论过这个。

我说，这是我的一个对YC的建议，如果你太钟情战术而忘了战略，你会在错误的地方设立大本营。所以你想要决定哪个是你应该用技术去追求丰富上升领域，在这种情况下，从一个了不起的技术开始，再来做所有与技术的东西。所以在战术与策略之间是要有平衡的。我认为你要对你的愿景有坚定的信心。对你的战术有灵活性。

我喜欢说的另一种方式是尽管拥有很了不起的梦想，但是把每一小步做好。这些事情很难把握，说起来容易，做起来难，但回到这个问题。让我谈谈一个我称之为基因池工程的过程。如果你要去选择一个发展领域，假设你选择了正确的领域，或者你热衷的发展领域。这个领域甚至没有必要 是适合你正确的产品。我建议人们做的第一件事是了解所有的你失败的方式。想想吧，无论你想做什么。你需要确定主要的风险，然后你工具这些风险来聘请。

所以我总是向人们说，找出你的前五大风险。对于每个风险思考下，「哪家公司处理过这种风险」，或者处理那种风险的专业人士在哪里？列出三到五家公司。顺便说一句，有文件。您将获得基因池工程的链接，它在我为了这个目的而造的网站上。如果你确定了五家。已经处理了这种风险的公司，那么你至少拥有可以降低风险的地方。在每个公司内部确定三个姓名。现在你每个风险有15个名字了。如果你为前五大风险这么做，你就有了一个名字库。这将有助于降低您的业务风险，这就是面向风险的管理。在你决定了什么领域，所有的事情都是关于风险管理。有很多风险权衡。

每次你雇用某人，你会增加你的烧伤。你承担财务风险，但是你正在减少一些风险。也许是产品风险或开发风险，或功能风险。所以这是一系列权衡。这就是创业公司应该在他们想做什么方面应该考虑的。所以这是一个我称之为基因池工程的过程，您为每个主要风险找出了15个姓名 然后去找他们 有一定希望能聘请15人中的一个或两个。所以你随后设计了你公司的基因库，所有风险都在你计划预料到的。这比 「我们来招聘厉害角色」好得多，我觉得真的令人感到不安，因为我从来没有遇到一个创业公司来找我说 他们只是雇用差员工。从来没有发生过。

那么你如何让陈词滥调成为具体和可操作的？这对我来说很重要。第二部分，是初创企业很少能坚持他们开始的原始计划。所以他们已经雇了合适的人。你也不仅要雇用你所知道的风险，但是你可能会转向的所有其他事情，改变，适应，迭代来构建业务计划 在一个新的领域是一系列的迭代。

所以突然之间，这个风险要求与此并行其他要求我称之为智能适应。你很快就适应了 市场正在教你的东西 YC 特别擅长这方面，教你如何快速迭代学习。基本上，非常类似于我所说的灵活规划过程，你会迭代你的计划。而不是说，这是我的计划。当人们做了七年计划并给我预测之后，我总是担心，因为这告诉我他们对他们不知道什么一无所知。

- [Anujin] 没错。这是YC的一大优势之一，从我的角度来看，这种迭代的方法。其他人称之为MVP或其他名称。我称之为灵活规划。但是你建立的团队，加上这种风险方法外，也要对新的想法持有开放的态度，抓住新的想法，提出很多问题，快速适应，与他人建设性地集思广益所以你在大家的想法基础上继续发展。这些是关于招聘的平行要求这很难修改。它们也充满危险。它们充满危险的原因如下。有时候，人们不会因为这些原因雇用，这是一个危险。

有时候，如果你决定最大的风险之一。你想要积极挖掘别的公司的有名角色、特定职务的人或其他了。大公司的高层对于初创企业来说真的很危险，有误导性。我职业生涯早期最大的错误是：对某人在IBM的的职位印象深刻或一些大公司的人。现在我看看某位曾在一家大公司工作了10年或15年的看法，他们在思科工作了10年，但是他们不能在创业中有效地工作，直到他们得到在一次创业中失败了一次或两次，再次洗脑，那么才会有效。

所以要出于这个原因雇用，而不是掉入进入只有高级职务的陷阱非常重要。它也取决于您的领域。如果您的初创公司的领域，是非常与众不同的，那么它不...让我换种说法。一些领域需要很多专业知识。所以如果你像Theranos一样做血液检测，你可以辍学，现在开始吧。但最终这是一个严肃的物理和化学问题。你必须得到相应人才。如果你正在做一些像Stripe这样的事情，那就是非常简单的问题，你不需要3个博士来做。

如果你要用AI解决医疗保健，你将需要专业知识。所以这取决于领域。你并不总是需要大师级任务。这取决于你的问题。你并不总是需要名人。另一个非常违反直觉的事情。我们正在招聘我们公司的首席执行官，核心任务。他们主要做心脏保健我坚持说我不会和任何曾在医疗保健领域工作过的人交谈那是因为医护保健公司总裁倾向于适用旧规则。因为他们的领域没有变化很大，人们习惯于应用旧的规则并应用良好的过程。

而这相对于发明这个新的未来，这条新路，很危险。我们应该回过来谈一谈创始人他们应该知道这点即使他们不知道其它职能是什么。这真的很危险，所以这是一个需要大家警惕的地方。很少有一个在某个领域工作很久的人可以在这个领域创新如果你是一个年轻的创始人你雇用一个在某个领域有深刻经验的人，而作为人类，更多地遵照他们的知识是符合逻辑这是一个严重的问题。了解他们提出的问题很重要，而不是他们提出的解决方案。如果你关于他们的解决方案，你继续做成为这个行业传统的人。这就是为什么有些创业公司请的CEO不能很好地工作为什么创始人的愿景变得如此重要。我正在整个招聘领域有所涉猎，但，请纠正我。

- 是的，不，这是有帮助的。我想你也有，之前我们谈到职能招聘以及如何寻找领域知识，我想碰到另一个元素你在谈论基因池招聘人，这是关于多样性，当然，不是字面意义上的。但你谈到有不同的多维度是重要的，当你在寻找候选人时。你可以详细说明一下哪些是创业者应该专注的多元化维度同时，为什么早期做这件事很重要？

- 好的。所以如果你买论文 你最终会执行的大部分内容 今天不是你计划的一部分，那么最重要的一件事就是变成了 可以帮助你发展你的计划的人 而且一群人越来越多样化，我不是说民族不同，我的意思是他们工作的背景，他们知道的领域、他们的年龄、经验水平，关于经验有真正不错的事情。你想要经验，但你不想要经验来 指导你做别人已经做的事情 在同一个业务中做，因为这不是创新。这是经验太多的结果。

所以可以混合正确的经验，识别第一原则思维的问题。从新鲜的想法，从未在领域工作的人，或实际上只是刚刚毕业的人，并不知道，但可以问一些很重要问题，那些是最好的出路。换句话说，在大公司，你需要有经过良好过程经验的人。在创业中，你需要良好的迭代能力和良好的适应性的人，这些技能是非常不同的，因为在创业中你90％的员工是你自己塑造的。在大公司里，今年的90％是和去年一样的，所以创新很少。

两者所需人才不一样，不过两者都是有价值的，其实，每个创业公司，如果成功，以后会需要一些流程人员。但是，在初创企业早期，流程人员可能是一场灾难。太好的经理对于初创公司来说是一件坏事，但是在某些时候你真的需要这些人。这就是我所说的多样性。如果你有一堆博士人才，有多少是经验丰富的博士生，有多少是刚毕业的？

您所在领域有多少人，有多少是完全在该领域之外的人？多样性的每一个维度都会有所帮助，他们会带来不同的观点，只要他们有这个能力。从第一原则思考，不说这样做是唯一的，我们以前这样做过。我也应该这样说，这个领域比我们想象的复杂。这就是为什么我写了关于这个方面的 两篇文章。

人们称之为招聘艺术与科学。各位会得到一个文章链接的。这也在我们的网站上。一个称之为基因池工程。实际上我写了三分之一，当Keith Rabois加入我们时，其中谈到了董事会应该做什么和不应该做什么。董事会对创业公司造成的损害比我所知道的更多。这就是为什么我不再去参加会议了。应用传统真的很伤害创新。所以当你在寻找一个投资者时，钱不是首位的，有助于建立这个团队的因素 这更重要，这才能帮助你实现目标，而不是仅仅有一笔钱 或估值 或其他事情。

- 当然。

- 我们也应该回头谈谈创始人的股权。但我花三分之一的时间，也许 更多的时间在招聘上，比我做的任何其他一件事情都多 原因我刚刚已经提到了。事实上，在Startup Grind，面试官问我，他说，「你不可能花那么多时间上面试」。我说，「那是因为他只是从根本上有一个不同的信仰」。我是这么做的，我大部分时间都在招聘上。我会在周末看一百个LinkedIn简历 如果我正在为 为公司寻找一名关键雇员 因为少数人可以破坏或改变公司。

- 是的，我想你也谈过这个，这将是有用的。就像首席执行官的工作一开始就是 首席招聘官员，对吧？- 好的。

- 那么我们可以详细说明创始人的作用，以及他们应该如何思考，特别是因为我们看到很多初创公司 会说：「哦，我在找销售副总裁」 并记下所有的技能，但是一会他们就忘了所有 需要的元素。

- 是的。

- 在一个创业公司领导者所需的素质

- 好的。所以让我们回到这个职业招聘的概念。让我谈谈创始人需要做的事情。创始人的角色，当我是创始人时，我花了大概 40％ 的时间招聘。这不是编程。你最好是聘请可以编程的人，那么编程就可以是贯穿整个创业的历程。还是创业本身改变了？

- 在打造和整个 创业的历程。我认为这对非常早，中期，和后期公司是很好的，真正好的创始人做大部分的招聘 如果你可以雇用人，你通常应该能雇用 比你能做得更好的人。我告诉创始人他们的角色。如果有任何你可以雇用别人来做的工作，模块或金钱，我们可以谈论的，你应该雇用他们 以便你不必花时间。创始人有一些独特的特点。他们有这种创业精神，这个第一原则思想，这个态度说，「是的，这样做，但为什么？」

这为什么和我推荐一本书 由西蒙·辛内克写的《Start With Why》。这是一本关于质疑一切的好书 但仍然让你坚持你的愿景，即使愿景是不精确的。如果你正在做一些全新的事情，这将是模糊的 非常非常少的正常人 对这种模糊感很舒服 我们在这方面向前了解 即使我们不清楚 商业模式是什么，或为什么，或者需要什么 而领导是创始人的义务 这是几乎不可能聘请别人来做的东西。如果你雇用另一家公司的高管，你不会有这样的机会。

他们可以系统化你正在做的事情 并获得更多，更多的提升你的努力，但没有实现你的愿景，对吧？所以这是创始人的义务。我称之为领导。面对模糊的信仰体系。这是一种想象中的态度，组建多元化的团队。我很幸运曾经是一位年轻的创始人。我喜欢厉害的人。我不知道为什么我们雇了那些人。但如果你看，我们在Sun佣的前15人 可能后来开创了10多家公司 他们价值超过10亿美元。是的。我们聘请了后来成为雅虎首席执行官的Carol Bartz。

我们聘请了Eric Schmidt，他后来成为Google的首席执行官。我们雇了所有这些人。我们聘请了Bill Joy。事实上，Bill Joy在我们开始六个月后成为创始人。我们应该回到主题。我非常想要他，我们让他成为创始人。任何事情在这个集合前沿人才的过程中都是可能的。我喜欢从前沿人才那里学习，所以我们聘请了很棒的人。回想起来，这就是为什么我们成功 我开始相信公司会由你雇用的人定义。顺便一提，Andy Bech-Tolsheim是Margaret Jacks Hall的学生，离这里不远，计算机科学系曾经在哪里 他将技术授权给六家公司。唯一成功的是我们 我们开始了两年后的一些其他的 公司已经授权他们的技术，但我们得到了所有的人。我一直想聘请了Andy ，直到他后来放弃了博士加入我。

我也一直在找 Bill Joy 谈话，直到他放弃博士加入我们。所以他们都放弃了博士学位，当他们只有六个月就毕业的时候。销售也是创始人的工作 这是因为，你不知道你会成功的 你试图说服别人放弃他们的博士学位。这是很痛苦的。招聘是痛苦的 有时候你要说服他们放弃 在Google的一个舒适的工作，加入你，这么多故事。无论如何，我们刚刚在说什么？

- 好的。不，我想只是... 我知道在你说了一点之前 那就是在招聘时描绘愿景 没有办法，那么也许意味着是的。所以我以为是 - - 是的，我有我最喜欢的 当候选人说不，我会说服他们还有有可能的。然后我会花足够的时间，一次也可以，那么我的工作就让可能成为是。所以我总是说，不是就是有可能，有可能就是是的 失败了也没关系。偶尔，当你成功了，这是值得的。人们放弃招聘他们的时候 太早了，太快了。我只是一个猎头。

- 我想谈谈创始人的股权 因为我知道你两次提到了。特别是当你试图吸引他们加入你时，你想建立一个了不起的团队 一个了不起的团队是一个磁铁，会吸引其他人加入公司。创始人应该如何思考股权，特别是对于早期员工？

- 好的。所以我发现大体上，当然也有例外，他们很多，创始人为自己保留太多的股权 他们没有意识到以下事实。任何人，他们聘请的厉害角色 一年后就会发现 他们想要创办自己的公司，除非他们是创始人，对吧？所以如果有人真的... 所以你自己选择了好的人，厉害的人，一般的人。

我的儿子开了一家公司，实际上是两家公司。他去年六月毕业于斯坦福大学 我劝说他 他和他的共同创始人应该只占15％ 为第三创始人留下15％ 另有15％给三名初创创始人 然后一个20％的股权池，所以他们有这个巨大的股权池。我说，因为我从根本上相信 一家公司由其雇用的人定义的，我说：「你可以雇用厉害的人。」 所以对于他的一家公司，我角色我们的访谈是公开的，如果不是，请停止录像，他刚刚为他的一家公司聘请了 Koh-ruh 工程副总裁。为什么这个人加入新毕业生的团队？因为一，他定义了一个有趣的大愿景，但是二，他有这个巨大的股权池。他一直在和 需要这种股权的人对话，任何一个人都可以创办自己的公司。让我换种说法，当团队来到我面前时，我问自己的一个问题 判断一个团队有多好...

是的，他们在所有需要的领域都有专长吗？也就是专业知识，但是我问的唯一最重要的问题 关于这个团队的，如果其中一些人离开并开办了一家公司，我还想投资那家公司吗？如果有人在他们的团队中有两个这样的人，我一定想投资的，我是否喜欢他们的计划不要紧 因为他们正在集合了不起的人才。如果我可以有了不起的人才或了不起的计划，我宁愿有很好的人才 创始人，喜欢人才。所以这是一个很好的方法来判断创业公司 雇用什么样的人？

我告诉Anujin：我告诉过Sam 在最后一批YC批次中，如果他们在一个关键领域受雇，有两家公司被提出要约。他们都是AI创业公司。如果他们离开共同创始人的股权，AI创业公司的平等共同创始人权益。他说，「我会给你一个支票，你想要多少都可以，如果你这样做。如果不是，那我们不想投资。」 其中一个拿了这个要约，另一个没有，没关系。但我真的相信这个想法。你得到Bill Joy或者Andy Bech-Tolsheim 他们想要经验。他们是刚刚毕业的，但他们打造了整个公司。Eric Schmidt 想要为他们工作。当我们有前10个人的时候，我们得到这么多的简历。每个人都想加入我们 因为我们有这么多非常棒的人... 我感觉... 我和McNeely 只是 商学院的应届毕业生。我们不算在人才内。

我一直在说，我一直告诉我的儿子，「雇用一些能吸引他人的人」。我告诉他，「你毕业于斯坦福大学，你很年轻。没有人会和你一起去和你一起工作」好吧？想想你能得到什么 每个人都想要合作。这就是你进行聘请的策略。数字10到30或50。作为我用于股权粗略的经验法则，我认为Sam 说过：「至少公司的10％，应该保留给前10名雇员。」

我其实觉得这个数字太低了。我转过来说，一家公司50岁的时候，创始人应该有三分之一股权。他们的直接下属应该有，所以如果有五六个直接的下属，应该有三分之一股权，其他人，工程师，其他员工应该有三分之一的股权。

如果你这样做，人们不会离开你的公司。人们陪着你继续奋斗。现在 Sam 有一个很好的博客文章，如何吸引一个团队，其中之一是增长。增长总是一个指标，但你不能总是关闭。当事情变得艰难时，遇到困难时，为什么人留下来？他们会留下来，因为他们相信你的价值体系。你要做什么，你定义的愿景？定义一个有趣的雄心勃勃的视野。如果你的愿景只是为了赚钱，第一次「下水」的人会说，「哦，我本想赚钱的。看起来赚不到」

他们会离开 他们不会坚持下去。但是人们坚持公司的唯一最大的原因 是因为他们有人 他们周围真的很棒，他们可以从中学习，比他们更好的同事。

每个人都应该这样认为。这是一个了不起的文化 每当我看到其完成，其结果都真的很好。我提到的这个基因池工程文章，那是当我们开始 Juniper 创业时，我在1995年写的。没有人曾经挑战思科，没有人想挑战思科，世界上没有客户想购买 TCP / IP路由器。至少对于公共网络来所是这样。

这听起来不可思议，但可看看1995年以来的文章。没有一个单一的运营商，AT＆T，PacBell，现在是Verizon 所有人都说他们永远不会在 公网中引入 TCP / IP 我们定义了这个大的前景。我们建立了这个工程流程，公司的基因库，每个人都对改变感到兴奋。互联网的过程，从什么是ATM开始，没有人记得这个。但是一位高管曾经告诉我 当我在投资这个时候，他们永远不会使用TCP / IP。这是电信运营商所做的。

这就是传统的智慧，但是你需要这个真棒的团队来改变这个。Pradeep Sin-do，其是 是我遇到的了不起创始人之一。不仅建立了一个了不起的公司，但实际上改变了互联网协议的轨迹，在我看来是这样。我们最终会得到别的东西，如果所有运营商都有自己的方式，最有可能是ATM。德国电信在欧洲的每一个运营商 以及AT＆T在这里已经决定了 他们将使用ATM，而不是TCP / IP。那么了不起的愿景、一起工作的了不起的同事、 所有这些都是为什么你能让团队中的人留下来。

- 我想提及下功能性招聘，因为我认为这是构建的一个组成部分。一个了不起的团队，而太多的创始人倾向于为特定的角色写或者优先考虑很多技能，而不是真正弄清楚整个人的情况。

- 好的。

- 那么你可以谈谈应该创始人如何思考招聘问题？

- 是的，让我回答一下这个问题。

- [Anujin] 好的。

- 但后来。如果你是创始人，你的技术专家实现了技术突破，或一个大的想法，你开办看一家公司，你需要营销副总裁，你需要一个首席财务官。你应该回到这个问题，在我的招聘艺术中我也是这样做的你如何判断某人是一个好的副总裁的营销或良好的首席财务官因为你必须要认识到的第一件事是：你没有资格判断。知道你其实一无所知是至关重要的创始人最重要的事情之一是决定谁的判断在哪个话题值得信任，而不只是问他们的朋友因为他们可能也没有资格。事实上，创始人只是雇用他们的朋友因为基因池工程启动这也是浪费时间和天赋的。但让我回到职业招聘。

我们可以回到这个，我相当广泛地提到这个方面在我的招聘文件中，你如何面试人，你怎么判断呢？如果您需要工程副总裁，你可以看看有谁管理过一个工程项目。但如果你是创始人，特别是没有经验的创始人在没有人知道的新领域中有一个大突破性想法，你显然需要建立一个工程团队并执行。但是如果其实你需要更多的帮助，怎么办呢？有人会去帮助你评估所有的重点，变化和你的计划的迭代。现在我们假设你雇了工程副总裁一个擅长这个的人，营销副总裁擅长营销，销售副总裁兼财务总监他们做得很好。谁会帮你找出要采取的路？所以我总是说你需要部门。

但比招聘这些部门人物方面更重要的是，你得到别的东西，无论您是否认可。你招聘的人会参加在所有更关键的决定中，比工程运行顺利更关键：我们应该走哪条路。所以，请问以下问题：当我聘请工程副总裁时，如何使我的营销副总裁更好？这就是为什么要求基本的第一原则问题，是吧？Elon Reeve Musk的这本书值得一读因为他对建造汽车知之甚少或关于发射火箭。他犯了这么多本来可以避免的错误。但是如果他有这样的经验和知识，他甚至不会尝试他做的。所以我宁愿有像ElonMusk一样的人他从根本上问了很多问题，所以为什么我们这样做，不是我们在GM上做了50年的方式。

记得GM花更多的钱，更多的时间，并更早地开始试图做称为EV1的电动车。Elon没有经验，问了很多问题并在他搞砸的时候迅速适应，达特斯拉是比GM如今更有趣的公司。所以当你需要进行职位聘请，意识到你也得到这个其他的东西而这更重要。研究他们的想法，他们变化的速度，他们在何种情况下会保守，你挑战想法对比「哦，我为什么不这么想？」或者更加集思广益。你得到的这种横向招聘同时进行功能垂直招聘更重要，更重要的一个维度。顺便一提，大多数风险投资机构并不看这点因为他们自身没有经过开创公司，所以他们给你不好的建议。

他们经常所，「找一些具有分销渠道专长的人。」我宁愿有人弄清楚，而不是依靠公司惯性来源，动态，演变，思维方式。所以当你在招聘时，要记住，你正在招聘一个智囊团。他们碰巧也有做职业工作的技能，但囊团更为重要与职业工作相比对它们进行评估是非常棘手的。这很棘手，因为部分原因是你不知道如何评价在你的能力范围之外的某人。你打电话给思科营销副总裁吗？我不需要提到思科，但它是一个很好的例子。

他们会以非常不同的方式来看待营销。比起创业公司来说，所以他们会给你错误的建议。有过这段经历，这是棘手的部分，不被职位头衔所迷糊，并了解为什么人们做某些事情，他们做的好不好。他们做咯哪些不平常的事情。这很难回到这个问题你如何评价人，这也很棘手。经验丰富的受访者知道如何给你正确的答案。他们会愚弄你你问某人，「嘿，你在这里做过什么工作？」他们将追溯地给你展示了不起的战略，并说，「我这样做」。我实际上已经有人给我打电话为什么他们做了Sun的营销策略。非常非常间接，在我的文章中有一个关于招聘的问题列表，你如何了解实际情况。所以我总是，例如，我给你一个例子。我会以三种不同的方法问同样的事情。我一开始就会说：「你喜欢做什么？你擅长什么？」

有人会说些东西然后在谈论一个工作时，我说，「那你哪些方面做得好？」如果这两个不一致，如果有人在造假，他们不会一致。我会以三种不同的方式问这个问题。第三次我可能会问，「如果你加入这家公司，你觉得你的实力是什么？」我用三种不同的方法问了同样的问题当然，也是在三种不同的语境下。造假的人将会给出不同的答案。人本能会给出正确的答案。那我可能会在面试结束时问，「那么你的老板会怎么说你呢？」

现在我问了第四次同样的问题。如果他们说些东西，那我会说，「嘿，我能得到你老板做的最后一次表现评估吗？」如果他们说不，我知道他们不想分享他们的表现。我有一百个这样的技巧。你永远不会依赖你得到的直接答案在面试中这是最棘手的事情那么交流看看每个人关注的方面是很好的。

另一个招聘的危险，我觉得我今天急着面试了，我正在面试某人，我评估他们的结果会不同，如果我在星期六早上咖啡上进行的。对吧？所以要记住，取决于你的那一天如何 或者你在什么心态 你的评估也是会变化的。所以对于关键职位，我会面试同一个人，在三个不同的日子，以防止我出行偏差。因为包括你自己在内，人真的有偏见，所以有这么多的陷阱。这就是为什么做一个创业公司是如此艰难。无论如何，我会让你提出更多的问题。对不起，我有些没有边际了。我可以一直聊六个小时。

- 我再问一个问题。然后我们将进入提问环节。所以我知道你说了，在那篇文章中你有很多问题：我们会分发一下这个面试。但你也指出即使你遵循所有这些过程，错误是不可避免的。

并且至少三分之一的雇用人员不能胜任工作。如果你的看法是最常见的，怎么办？雇用人员不能胜任工作 创始人应该怎么处理呢 因为有时初创公司等待太久 如何修复。

- 好的。看，如果有人想要工作，在面试中他们的工作就是愚弄你，对吧？问题是他们愚弄你的能力更强，或者你猜透背后的能力更强？我找到了 雇用了很多人 我每年可能会做数百次面试，我有成功率约65％，对吧？我错了，我发现大多数经验较少的人 通常是错误的 如果你是一个年轻的创始人，你正在面试的人 在愚弄你方面更有经验。

所以这是一个「游戏」

我们没有谈论文化等事情。候选人无法胜任工作是有原因的。但真的有时候无法得到真正原因。那么一，你应该对这个事情进行规划。我总是告诉我的团队，如果你想要的 你们团队四人，雇六人，甚至找一个不需要的头衔。是的。所以我总是在雇用，因为你永远不会成功。

招聘是一个漫长的过程，在创业中聘请这个关键人物。无论是技术，关键技术人员，或高管，很容易需要六个月甚至更长的时间 然后他们需要六个月的时间来加快速度。所以如果你犯了一个错误，你输了一年。他们会雇用被雇用的人，在那段时间里其他肮脏的人 所以这非常非常昂贵。这样你真的需要看新人，所以你需要真正评估他们在做什么，这是我想的地方。董事会成员和投资者应该更多协助创业工ㄙ。所以我从来没有称自己是风险投资家。我说自己是一个风险助理 所以即使是我们公司的标语，也是创业助理。

- [Anujin] 我喜欢。

- 我喜欢做这些和 花所有时间做所有这一切。我从来没有去过VC功能。所以我从来没有去过财务会议。我只是花时间与创始人 和他们想要雇用的人 顺便说一下，这是一个更多的乐趣，你学到更多 并得到它的兴奋。但你应该多雇用。反过来，如果你发现有人很棒，造出一个头衔并雇用他。两件事情。因为你没有某个职位 让了不起的人才离开是错误的。造出一个头衔。他们会有效果的。另外，除了少数例外，还有一些，一个了不起的人才永远不贵。

所以我经历过各种可笑的事情。我们今天试图聘请执行官 今天早上我和另一个VC争论。他的公司给他们这个。他们即将上市 为什么我们不保证他是获得 这个创业公司的首个1500万美元呢？比如给他优先股。我会为了不起的人才给任何好处。没有人听说过1500万 只是因为员工的喜好 以上优先股是投资者款项，但我已经做了不止一次了。所以 还有一些事情。另一方面是应对失败的计划，评估新人。另一件事。你也可以当你雇用某人时，我想停下来，把他们融入团队。人们可能因错误的职位而失败。但是人们也可以因为你而失败 没有很好地把他们融入团队。

如果你有一个真正的经验丰富的业务 你从这个业务中雇了一个人，他们可以建议你如何把他融入团队。因为你可能会想到他们在做什么不同 比知道那个人或那个业务的人更重要。所以得到如何把他们融入 团队的建议 因为他们会有所不同。他们是你想实现的多样性 你不想让团队太同质化 所以获得融入团队的建议很重要，你要获得很多关于如何使他们成功的建议 而不是因为他们的行为是如此不同而采取行动 因此以不同的方法做事情，这也不好。但是当然如果你犯了一个错误，你必须快点改正。良好的投资者可以帮助您做到这一点。对我来说，那是投资者可以带来的主要价值。无论如何，让我们花几分钟接受提问。

- [女] 你谈到了 太空火箭，特斯拉，然后是Theranos。你为什么认为，他们都是... 但是你为什么认为其中一个需要 良好的领域专业知识，然后其中一个不需要？

- 这是两个不同的问题。一，我想，Stripe了聘请真的很棒的人。事实上，Stripe联合创始人现在正在运行OpenEI。所以他雇了一个这么强的人，即使他是个大学辍学生，Patrick。是吧？他周围有些厉害角色。我不认为Theranos很早就做到了。我们没有谈论到文化而文化是非常重要的。

我认为好的公司承认他们的问题，说：「我们需要解决什么？」

Theranos早期试图隐藏自己的问题。他们没有鼓励他们讨论他们的问题我认为这是有区别的。我认为Elizabeth学到了很多东西。我想如果她要做另一个创业公司，她做得好多了但有时在试图展示给外界你是一个很好的创业公司，你往往不承认你的弱点这是很危险的。事实上，大多数创业公司花费更多的时间在资产上，而不是他们的负债。你的负债可以更快地让你倒闭。

比你的资产能使你成功。你需要花时间。你需要打开...因为你是一个凝聚力的群体一般当你开始，你倾向于集体思考，所以你倾向于忽视你的风险。你想鼓励这样的行为，提问...这就是文化。今天我们不会太花时间讨论文化，但某些方面需要建立正确的价值，如为什么人们在这里，使命是什么，文化是什么样的。

并有一些人提出了这一点。在午餐菜单中吃好东西不是文化。在你的工作场所允许带狗不是文化，虽然我爱狗文化是关于基本价值观，以及您的行为以及您的鼓励。每个层次的人越多在组织中可以提问题，你越早识别你的风险越多，有更有建设性的文化你越有可能增加成功可能性。

让我完成这一点，说另一件事。Sam说了我真正喜欢的其他事情。他说：「创业是一个通过失败的游戏。」他们输入了我一直在上下文中所说的一切。我喜欢说，「创业不是关于股权稀释的。他们是成功的概率。」他们比你想象的要好得多如果你能增加成功的概率招聘厉害的人，问了很多问题，早日找到您的风险，让人们勇于面临问题，你将提高成功的可能性。

无论你是成功还是你不是，所以这是概率人们担心股权稀释过多，没有给共同创始人或新雇员、可能需要成为联合创始人更多的股权。我现在在AI创业公司看到很多这种情况。AI创业公司，他们没有聘请AI人才，因为嘿，Google的负责AI的人，机器学习的人正...我认为的中位数收入达到了75万美元。你要承诺什么让那个人来给你工作？你可以假装没有承诺也可做到，但你在愚弄自己对不起，那里有人提问。

- [男] 你以前提到过这个 你花了你的星期六来阅读简历。所以对于早期阶段，你能快速地花30秒到1分钟来看吗？你要找了解什么 如果你正在招聘，让我们假设，可能是技术还是像早期的业务开发人员？

- 我要了解什么？

- [男] 是啊

- 首先，人们可以最初想到自己的地区，无论他们的区域是什么。

- [Man] LinkedIn，你是如何

- LinkedIn，可能是... 你知道有时只是... 如果我问某人读过哪些有趣的文章 你在你的专业领域读过吗 如果它是狭隘的多样性，这告诉我一件事。如果广泛的多样性，这是我的100个问题之一。我总是这样做的招数 你读过什么书？这告诉你他们的想法 这对于创业公司来说至关重要，除了知道加密算法外。Anujin 告诉我什么时候停止

- [Anujin] 是啊，我想，我认为。

- 我会继续问。

- [Anujin] 可能是最后一个问题。还是，是的。

- [男] 所以对于早期阶段的创业，这是步步为营法，你看到雇佣 技术顾问 或咨询委员会的价值吗？

- 总是有价值，技术顾问和咨询委员会。重要的是得到他们的意见，但不要太尊重这些意见。这又是这个困难，这很难。你希望他们能够解决问题。但你作为创始人使用第一原则想说，「我相信这一点吗？」或者「我应该如何比较二者？」 这是关键部分，这是很难的部分。这就是企业家精神的难点 因为这是很多乐趣，但这真的很难。我有一个很好的演讲。我在 1986 提出了这个标题，仍然在我们的网站上，创业过山车 高点高，低点低，低点真的很低 在每一个创业公司都是如此

- 恩，这就对了。那么，感谢你，Vinod，花时间参加我们的采访。