# Kevin Hale - 如何一起工作

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> Kevin Hale:

这些是我在京都见过的家伙，他们正在拆除脚手架，我只是觉得他们...

令人惊讶的诗意以及他们的工作方式。

因此，在一家初创公司中，创始人基本上必须弄清楚如何为一段长达 10 年的恋爱关系进行优化。

与可能只认识几个月或只认识一个人的人在一起是一件疯狂的事，这是一种工作环境。

事情就像是唯一一种了解这种关系的模型，实际上可能来自我们的父母。

因此，我想从一些婚姻研究开始。

这就是约翰·戈特曼（John Gottman），他在西雅图研究婚姻。

他曾在《美国生活》和许多其他地方出演，基本上他有一个很酷的魔术。

他可以观看一对夫妇在某事上争吵 15 分钟，并以 85％的准确度预测他们是否会在四年后离婚。

如果他看着他们一个小时，让他们也分享他们的希望和梦想。

他的预测率高达 94％。

因此，这是相同的视频，他们将向两位牧师展示心理学家，精神病学家，婚姻顾问和成功的已婚夫妇。

而且他们预测的不会比随机机会更好。

因此，John Gottman 他想出了一些办法。

关于确定寿命的论点的方式有些不同。

他发现的最令人惊讶的事情之一就是，并不是那些能够持续很长时间的人成功地结婚，他们从未战斗过。

原来每个人都在打架。

我们都在为完全相同的事物，金钱，孩子，性别，时间，嫉妒和姻亲而战。

而时间通常是我们要如何处理闲暇时间？ 有趣的是，我认为所有这些都映射到我们将在公司中争取的东西。

因此，您和您的联合创始人将遇到这些问题。

知道每个人都在战斗是一件好事，而您知道您将要奋斗的是我们可以制定计划来弄清楚如何处理这种情况，这将决定我们是否会在事情上共同努力 以至于我们对未来充满热情。

约翰让我明白的另一件事是，我们在战斗时要避免四件事，而当我们做这些事时，他们将创建某种领先的指标来表明双方关系正面临严重麻烦。

我将逐一介绍这些内容。

因此，批评就是，这基本上就像您正在与某人聊天，并且您会说，“嘿，您知道吗？我对我们要修复的错误非常担心，我真的很担心这件事，我 “不确定我们是否能够按时部署。” 有人上前说：“好吧，你知道，我不喜欢什么？是你把一堆脏盘子留在水槽里的事实。” 批评基本上是这样的想法，即我们不争一个话题，我们开始尝试将所有其他问题发挥作用，而不是着手解决一个问题。

危险的。

轻蔑是一件很容易的事。

是要侮辱。

所以基本上我说：“嘿，我担心这个错误，我们无法按时部署”，有人说：“哦，我不喜欢你的脸。” 真是鄙视

您想要避免的是使事情变得个性化。

因此，经营业务。

这种人容易理解的是，某人对这个问题不负任何责任。

因此，我们无法前进，因为有人不会承认那里存在问题。

我们辩称我们没有做错任何事情，因此，如果另一个人认为存在问题，那么两个人之间就无法解决。

这是一个超级危险的人。

基本上就是这样，“嘿，我遇到问题了，那个人走开了。” 不会参与，不会与您交谈。

因此，无法创建任何类型的分辨率。

因此，就像您在不做某些事情的情况下不会这样做一样，我们要制定一个计划，而我将要讨论的是我们可以做的四件不同的事情，它们可以帮助我们避免和保护这四名骑兵。

第一个是分而治之。

这听起来很简单，但是您想在与您的联合创始人的关系中及公司的早期阶段就这样做。

因此，这又是我们可能遇到的问题类型的列表。

在启动的早期阶段，假设[Adora]和我一起在做一个启动项目，只有她和我在一起。

然后，您要做的只是说：“哦，谁负责，有什么事情？” 这将是什么样的，如果该类别中存在问题，那么我们将提前指派一位负责人，那么我们将是最终做出决定或最终负责的人。

这可以保护我们免受防御。

因此请注意，您正在嫉妒。

通常这是关于竞争的。

因此，通常在启动初期，您就不必担心竞争。

在公司的早期阶段，竞争通常不会杀死您。

随着公司的发展。

它可能会更改，看起来像这样...

您将在不同的位置和位置签字。

结果，当出现问题时，您就知道基本上是委托了这种问题。

现在发生了什么...

如果事情失控，甚至达到那种水平。

好吧，基本上，您要做的是在委派拥有所有权的人之后确定，确定成功与失败。

您还想提前知道，“嘿，我们已经分解了任务。” 但是我们也想知道，“嘿，什么时候该干预那些应该领导这些决定的人？” 所谓成功就足够了，我们不应该干涉，而让他们做他们认为最好的事情，认为真正不好的事情，这样我们就不得不恐惧，必须对此做些事情。

因此，在这种情况下，好的例子将是：“嘿，如果我们成功筹款，就像我们不需要讲话或替换负责人一样。

如果我们按时发货，或者我们在同类同行中名列前三，或者我们已经建立了一个推荐计划，那么我们不需要批评那些正在努力工作的人，或者 他们做得很好。

必然。

我们要定义，嘿，基本上什么将触发对话？ 真正艰难的对话是：“嘿，如果我们碰到这种情况，我们就必须制止，我们需要讨论正在发生的事情，并实际尝试解决这些问题。” 许多人喜欢委派东西，但他们却没有办法说：“嘿，我们什么时候要进行对话？何时有麻烦？” 这些真的非常容易做到。

您想要在情绪清醒的时候尽早做这些事情的原因是，一旦生气并情绪激动，您可能就不会理性地思考了。

现在最终最终，通常是首席执行官和公司拥有最终决定权。

现在，作为团队，您可以分开决定要解决的方式。

但归根结底，首席执行官通常是谁来解决这个问题。

如果首席执行官有问题，那就是董事会。

在创业初期，董事会通常仅由创始人组成。

因此，您必须最终解决它。

对抗骑兵的第二道防线是了解自己。

这将保护您免受石墙侵扰。

我的意思是，您的依恋风格是什么？ 因此，在 1960 年代完成了所有有关人们如何处理人际关系的研究。

基本上可以确定存在三种主要类型。

有一种安全的依恋风格，这基本上意味着，“嘿，你知道吗？我对人没有问题，依靠他们，让他们依靠我，就像我们建立关系一样。

我不介意变得脆弱，我也不介意其他人也变得脆弱。”这就是安全的依恋风格。

有一种焦虑的风格。

所以有人会说：“你知道吗？我没有得到足够的爱。

我有点想坚持下去，我希望让人们[听不清]向我确认他们想和我在一起。

我觉得这有点困难。”然后有另一种人喜欢，“我发现与人建立关系有点困难，我有时想逃跑，因为这真的很吓人。”或者，“我 “担心我要搞砸了吗？”这里特别重要的一点是，对于您的联合创始人而言，您想知道您的联合创始人的依恋风格，因为这将决定您的工作方式 能够解决和理解您的差异。

现在，很奇怪的是，焦虑的依恋者和回避的依恋者，这是世界上最常见的两种。

那里没有那么多喜欢发达的安全人员。

他们倾向于彼此相处。

因此，想要逃跑的人和想要坚持直到您拥有的人是需要空间来做出决定并处理问题，意图的人，以及需要不断验证，过程冲突和问题的人。

因此，当这两个人在一起时，他们没有意识到对方的需求，就没有意识到他们必须弯腰才能使之工作。

有很多关于附件样式的好书，其中有一个很棒的 Wikipedia 页面。

我建议您观看来自生活学校的 youtube 视频。

我强烈建议基本理解的是，例如，如果您与相反类型的人在一起，则您将不得不做任何工作才能跨越过道。

就像您是一个焦虑的人，并且您正在与回避的人聊天一样，您只需要意识到，哦，那个人的需求空间。

但这并不意味着他们正在逃离您。

如果您是一个回避的人，并且与一个焦虑的人在一起，那么如果有人需要您的关注或您需要您的空间，那么您必须让他们知道，例如：“嘿，我会回来的。

我意识到您将需要一个答案。

我要走了。

我要弄清楚东西。

我保证有一段时间我们会处理这个问题。

已记录的过程，因此可以保护您免受批评。

因此，基本上，当您在情绪上清醒时，这是创建处理分歧的最佳时机。

之所以要这样做，是因为一旦您感到沮丧和愤怒并充满了情绪，您就不会再思考了。

这样一来，您可能会说出您感到遗憾的事情，可能会说出您不是故意的话，而另一个人可能这样做，那么您面临的问题与未及时修复和部署的错误大不相同。

因此，我最喜欢的示例之一来自名为[Matter]的公司。

他们创建了一个电子表格来处理分歧。

基本上，这是一个分歧，决策框架，基本上只是在谈论，就像，“嘿，当我们有分歧时，我们应该记录下来。

这会有所帮助。

使事情变得非常非常透明。

使我们非常非常清楚地了解了双方。

我们将讨论说谁做出决定，做出什么决定，完成日期以及随后的理由的不同选择，因此当我们逐步执行此过程时，如果我们提前做出决定，则意味着 当分歧出现时，我们并不害怕。

就像，“哦，我们有一个处理此问题的程序，我们将通过填写 excel 来解决。” 有很多不同的方法可以做到这一点。

您不必遵循他们的非常具体的框架。

他们在文章中有很多非常有说服力的理由。

您只需要提前同意想要做的事情，因此，当您感到沮丧时，您就去吧，“好吧，太好了。

我们有一个流程。

它的过程说：“哦，它说有一点时间，或者吃博洛尼亚三明治，或者先打个 na，然后我们会弄清楚我们该怎么做。

这可能是一个过程，例如：“嘿，如果存在真正的分歧，并且双方都感到同样坚强，我们将掷一枚硬币，这将是时间检验的决定。

我们让幸运女神决定。”

你们都必须同意。

这种策略将保护您免受轻视。

因此，避免将事情变成私人的方法是，必须找出一种不会威胁他人的方式与他人交流。

关于这一点有一本很棒的书。

马歇尔·罗森伯格（Marshall Rosenberg）称其为“非暴力交流”，它可以帮助您与他人诚实，而无需批评，侮辱和放任他人。

对于那些不想变得敏感的人来说，这种结构中出现的魔力似乎有些虚假。

基本上，当您提出某种批评时，您基本上希望采用这种格式。

因此，当进行观察时，由于需要普遍的需求，我会感到激动，您能提出要求吗？ 因此，我们将分解这些不同部分中的每一个，它们都是...

这些中的每一个都是棘手的，很多人会尝试做这件事，并且您将花费一生来努力做到真正的擅长，这确实很困难。

因此，第一个是您需要进行观察而不是进行评估。

因此，基本上，您想要做的是通过锚定具体内容来开始分歧或批评。

您不希望它成为与观点相关的事物。

它应该是您实际看到或听到的东西，因为因此，您不能不同意实际发生的事情与我通过谣言听到的事情或必须做一些看起来令人激动的事情或看起来像是意见的事情。

因此，我举一个例子。

一个观察结果将是：“您说您上周发送了该文档，但我还没有收到它。” 行。

因此，这是一个很好的观察。

有人可能会在星期一的激烈气氛中说相反的评估是，“你他妈的懒。” 这种感觉就像是观察，但事实并非如此。

它正在评估这个人。

再举一个例子。

你的工作马虎。

那不是客观的。

而是，“嘿，此报告中的三个数字不准确。” 那就是您要开始的地方。

“你总是迟到。” 您要非常小心，因为这是一个概括。

这是一个评估。

观察。

“嘿，您今天上午迟到了 10 分钟。” 评估：“你不理我。” 观察，“我给您发送了两封电子邮件，但没有收到任何回复。” 请注意，当我们从观察开始时，我们就从一个不可否认的事实开始，因此我们不会最终争论其他事情。

注意所有其他评估。

它们会立即在您体内引发一种情绪，这就是为什么您要非常小心。

然后，我们需要开始这种批评，即您不能从其中之一开始。

接下来是我们必须谈论我们的情绪。

因此，我看到了这一无可辩驳的观察，这使我感到有些不适。

我们真正需要注意的不是说想法，而是谈论感觉，这很奇怪，但它与结构的下一个点有关。

所以情绪会变得沮丧。

现在可以了，可以将其放在相同的结构中。

就像，我觉得您没有认真对待这一点。

而且您可以通过某种感觉来替代我想的短语，并且仍然有效，这是您判断某事是一种想法还是一种感觉的方式。

所以我感到沮丧。

不起作用，这是一种感觉。

我认为您没有认真对待这一点。

哦，这是一个想法。

我们必须特别注意几种情绪。

一种是愤怒，因为愤怒通常与许多其他事物捆绑在一起。

因此，当有人说我对您感到生气或您意识到自己感到生气时，您想真正真正地弄清楚是什么引起了愤怒，是什么引起了愤怒。

其他棘手的情绪是评估情绪。

通常，您需要弄清楚的是评估的重点。

因此，我举一个例子。

所以我感到被责备吧？ 我觉得有人在评价我。

影响实际上是让我感到害怕。

有人在责怪我，所以我感到害怕。

因此，要了解有人在给我一些东西时，需要花费大量的工作...

如果我感觉像是一种判断力，那它的核心根源是什么？ 我认为还有其他例子。

实际的影响使我感到不满。

我感到被误解了。

有影响力的陈述实际上让我感到沮丧。

我感到被拒绝。

真正的影响是我感到受伤。

太难了。

超级，超级难。

我将在此演示文稿的内部链接到 pdf。

这是三页的情感评估，您可能实际上正在感受的受影响感觉，然后将我们与您需要克服的普遍需求联系起来，这将我们带入下一步。

每一种负面情绪都存在，并且没有满足普遍需求。

因此，这意味着就像您感到沮丧，受责备，害怕或受伤的感觉中的一种时，您将需要一些缺失的东西。

关于通用需求的真正棘手的事情，您必须要小心地意识到，这是一种策略还是一种需求？ 它真正具有普遍性吗？ 因此，我举一个例子。

您可能会说：“我需要一个三明治。” 那不是普遍需要。

因此，您必须非常小心。

然后您可能会说，“我需要一个三明治才能给我营养。” 那更像是一种策略。

更好的方法可能是，让我在这里看到。

您可能会说：“我需要您在每封电子邮件中都抄袭我。” 但这并不是普遍需求。

这变得非常非常具体。

普遍需要的是，我需要有关此过程的一些透明性。

您必须注意不要对自己或这种情况非常特定的需求。

因为一旦这是一种普遍需求，那么每个人都可以同意每个人都应该拥有某种东西。

因此，其他普遍需求就像我需要支持一样。

您将其转变为普遍需求的方式是说“我需要您的支持”。 并不是每个人都需要亨利的支持。

但是每个人的确需要支持，我说您包括您在内，它不再是普遍的。

因此，您要对此特别小心。

好的。

请求与需求。

因此，最后，基本上是这样说的：“嘿，我注意到一些不可否认的东西。

我告诉过您一种感觉及其对我的影响。

我告诉过您，从根本上说，这导致了一些普遍需要，我们都可以同意我们需要拥有。

现在我们要说的是，我们希望改变的结果。”而您要提出的是请求，而不是需求。

区别在于请求是邀请另一个人满足我们的普遍需求。

能够做到比说“我命令你去做某事。

因此，我们要做的是使其非常具体，即我们的要求。

因此，我要求您更加尊重别人不是那么好，因为谁定义了尊重？ 我对别人的尊重可能与别人不同。

您的请求应类似于“我要求您准时参加会议”。 说你想要的。

不要说你不想要的。

因此，很多人会说：“我要求您不要立即拒绝别人的想法。” 问题是它并不表示您想要的行为。

因此，要采取更好的行动真的很困难，我要求当团队成员分享一个想法时，您在分享结论之前先问两个或三个探索性问题。

然后保持好奇。

因此，有时您可能会发出请求，有人可能会说“不”。 而且您需要做的不仅仅是吓到整个过程都无法正常工作。

他们的想法实际上是，他们可能会觉得我没有以比我自己更能满足更多需求的方式提出此要求。

我能否以某种方式做到这一点，以便他们能够理解并参与其中，使每个人都能参与其中。

如果您想了解更多，Dave Bailey [zombied]上有一篇非常出色的文章，《提供建设性反馈和不同情况》，我将链接至该文章，他将详细介绍它，这是一个非常非常好的起点 给出这个非常困难的反馈。

我们都知道什么是技术债务？ 因此，当我们真正非常快地构建软件时，有时您会说，“嗯，这并不能很好地扩展，它会变得肮脏又快速，但是我要把它发布出去。 而我只是想把它放在脑海中，以备日后需要修复。” 好吧，在我们的人际关系中，您将产生情感上的债务。

与技术债务不同，您真的不希望这种情况持续很长时间。

您想每天付清这笔款项。

因此，在约翰·戈特曼（John Gottman）的研究中也发现，并非真正擅长于婚姻的人只想到了真正的大事。

事实证明，即使它们真的很小或很小，他们也希望立即提出来。

他们绝不会让一件小事变成一件中等事。

最终，他们立即谈论的一件大事是：“哦，当您快速咀嚼时，您可以闭上嘴。

就像现在在打扰我。”然后以一种尊重的方式来做。

因此，就像当您与您的联合创始人在一起，并且您处于这种非常敏感的关系中时，您会发现真正令人烦恼的东西，例如您可以非常迅速地传达这些需求，并且可以防止这些小事情变得庞大 东西。

开始执行此操作的最佳方法是练习。

因此，在 YC，我们将这些对话称为三级对话。

因此，第一层是非正式对话，我们在其他人那里就像数据交换一样，来回传递信息。

第二层对话，有些情绪，谈论一些个人第三层对话。

他们是关系型的，他们正在处理两个人之间现在正在发生的事情。

那是非常重要的。

这是对两个人可能真正感到困扰的事情和真正重要的事情的深入探讨。

然后，在一家初创公司中，很多事情对所有在公司工作的人都至关重要。

因此，让我们来看一些在演讲之后你们可以做的事的例子。

因此，目标（有些不错的目标）是我们对公司的短期目标是什么？ 您会惊讶于人们在同一页面上经常不在同一页面上。

我们使用正确的指标吗？ 我们有关于这些的讲座。

我希望现在是答案。

然后我们是...

那应该达到我们的目标，而不是雇用我们的目标吗？ 我们正在达到目标吗？ 角色？ 谁负责什么？ 超级敏感吧？ 很明显，谁负责什么？ 就像刚才的谈话一样。

我们是否同意目前的划分最有意义？ 这可能是非常简单的答案，但是如果有任何分歧，我们希望将其排除在外。

性能，哦，好的，今天我们的工作负荷是否以最佳方式分配？ 我们现在是否都感到高度的奉献精神和动力？ 每天都要检查的好东西。

然后，有哪些机制可以相互提供反馈？ 我们是否花了时间偿还情感债务？ 我们是否感觉可以随时进行这些三级对话？ 我们是否有适当的流程来处理这些内容，以便我们可以诚实地了解自己在公司中的位置？ 如何一起工作有些事情。

每个人都在奋斗，因此您要制定计划，需要弄清楚自己的依恋风格，角色，目标以及在涉及情感之前的过程。

清醒时做。

使用非暴力交流，不加批评地分享诚实的反馈，然后定期偿还情感债务。

这是最健康的方法，可以确保事情不会变成大爆炸。

您可以立即开始激烈的对话。

毫无疑问，我可能会遇到一个问题，你们两个，你们三个，你们四个或上帝禁止你们七个不在谈论。

非常感谢你。

好吧，我们将向大家提出问题。

谁想分享自己的情感问题？ 是。

就在这儿。

菜单标签。

是的

> Speaker 2:

因此，我们的一位联合创始人上周刚刚离开了我们。

> Speaker 1:

糟透了

> Speaker 2:

是的。

这对我们的[听不清]造成了很大的影响，但我们只是想知道，现在包装并把东西放在纸上并让他们签字是否为时过早，以便将来再没有[听不清]这样的东西。

> Speaker 1:

试图思考。

因此，问题是，您只剩下一个联合创始人，那么现在做所有需要解决的法律问题为时已晚吗？

> Speaker 2:

是的，为时尚早，因为我们尚未注册为公司。

> Speaker 1:

好吧，如果您还没有注册为公司，那么就没有技术上可以争夺的股份，而这仅仅是劳累过度。

唯一棘手的法律问题是是否了解人们应该为自己的工作获得报酬？ 但我认为，可能根本没有合同。

这就是人们有时与他们的联合创始人遇到问题的另一件事。

就像，哦，我们一直在努力，但是我们没有付出自己的钱。

然后，当有人生气并离开时，他们并没有付给自己最低工资。

然后他有一个可行的理由说：“嘿，我的工作没有报酬。” 我接受了，还没有签订合同。

现在补救所有一切还为时过早，以保护自己。

您绝对希望采取适当的措施，例如归属和对创始人之间关系的清晰理解，以及诸如谁拥有股权，谁是首席执行官，谁最终做出决定之类的理解，这样可以防止将来的事情引起问题。

就在这儿。

> Speaker 3:

因此，当您开始组建团队时，如何在建立良好的人际关系中调和解雇能力？

> Speaker 1:

因此，在组建团队时，如何兼顾快速解雇与建立良好关系？ 因此，希望您会尽一切努力建立良好的关系。

在某些情况下，如果您已完成所有这些操作并且该人不想参与，那么他们就不会以非暴力的方式进行交流。

他们拒绝做会阻止他们的事情。

您基本上注意到与这四名骑兵有所有这些冲突。

对我来说，这些迹象表明，“嘿，我们已经讨论过的这个人，我们已经制定了如何处理这些东西的计划，而您并没有遵守该计划。

就我而言，您还没有达到讨价还价的目的。”对我来说，这又是一个平衡点。

好像您正在做所有这些事情，是的，但是如果解决不了，则需要继续前进，因为否则会影响团队中的其他人和其他士气。

我从未与创始人交谈过，后者最终开除了某人他们遇到的问题，然后后悔了。

通常您总是喜欢，“我为什么不早点做呢？” 我听说过的最好的建议来自 PayPal 的创始人 Max Levchin。

他基本上说：“如果有疑问，那毫无疑问。” 因此，一旦您开始感觉到出了点问题，问题就...

基本上不会消失。

现在，您正在失去精神上的精力，而在解决解决方案以帮助公司成长方面的这种关系问题上，您将承担责任。

坦白说，很难让一家初创企业在心理和情感上找到多个战线，就像真的，真的很难。

那就是曾经吃掉很多创业公司的原因。

在后面。

> Speaker 4:

有一些相当成功的创始人，在某些人眼里，有些神秘的名字不是人。

因此，如果那是您的联合创始人之一，那么我该怎么做，却避免解雇史蒂夫作为联合创始人的工作？

> Speaker 1:

因此，有些人是混蛋，创始人是著名的混蛋，该如何处理。

如果那是我的联合创始人之一？ 而且，您必须共同决定要经营哪种类型的公司。

因此，您俩共同决定，让他有这种行为是可以的，那么这实际上取决于您来决定并具有这种紧凑性。

我会告诉您我们在 YC 的感受。

因此，在 YC 成立之初，PG 会自私地优化程序，例如，我只打算资助那些我希望每周与他们共进晚餐的人，因为我不得不花很多时间在这些人身上。

所以他就像“没有混蛋”。 这并不是因为他认为像 2005 年那样，找不到像史蒂夫·乔布斯，比尔·盖茨这样的大型[听不清]公司那样的混蛋，而这些公司正是创始人 CEO 的榜样。

但是对于他来说，他正在优化自己的时间，精力和存在感。

令人惊讶的副作用是，一个房间里到处都是可爱的人，可以和他们一起吃晚饭，他们互相帮助，他们仍然找到了数十亿美元的公司，而这些人确实是 YC 内部很棒的社区成员。

这是 YC 网络运作良好的原因之一。

他们擅长招募人才，带动人们，使人们兴奋，他们很容易获得资金，因为投资者希望与他们合作等等。

因此，对于我们来说，我们会优化自己的经验，而没有与创始人一起经历，因此我们可能会花一些钱。

但是，因为我每年要与一百多家新公司合作，而我与一千多家，近 2000 家公司合作，所以结果是我建立了这个庞大的校友基地，而且那里没有很多混蛋 引起彼此的关注。

再说一次，有很多反驳人们做人的榜样，但是我想相信，我希望所有人和刚开始的学校都能拥有一家与众不同的公司，您可以相信这是一种更简单的经营方式 一个公司比一个靠独裁和恐惧经营的公司。

就在这儿。

> Speaker 5:

除了没有混蛋政策或任何其他防护措施，还是关于描绘这些角色的最佳做法的建议之外？

> Speaker 1:

除了没有混蛋。

还有其他用于描述这些角色的护栏或最佳实践吗？ 我在这里并没有真正谈论它，但是就像他们想和他们一起度过很多时间吗？ 有点像 PG 所说的。

因此，很多事情可能以不同的方式表明这一点。

它可能是。

就像，你知道吗，这个人不会打扰我。

真的有需要吗？ 所以我可以花很多时间和他们在一起。

还有其他人，就像，这个家伙不是很有趣。

在我们休息的时候，他不会和我一起玩电子游戏。

我做不到

因此，您的确在优化，不仅是因为我可以为一个想法工作 10 年，还可以为这个人花很多时间 10 年吗？ 您可能会认为这与该混蛋有关，但可能完全不同。

就像您对您的那种关系的需求结果是非常非常不同的。

我想不起其他任何事情。

哦，他们必须是您信任的人。

如果要分配给他们公司的一部分，则要给他们一半的股权。

然后，您必须 100％相信他们，无论他们做什么，他们都会为公司做对的事情。

这将使您可以轻松地放弃股权或在双方之间分配股权。

但是，如果您不信任您的联合创始人，那么它将导致诸如微观管理这样的事情。

您将担心他们如何处理自己的时间。

您将花费大量时间来考虑它们，而不是考虑业务。

因此，弄清楚如何找到一个您真正，真正信任的人，或者弄清楚您是那种可以放手，信任某人并真正分担负担的人。

因为有一位联合创始人或雇用员工，这实际上是要谦虚地说：“我自己不能做到这一点。

我需要你。”而这种漏洞是大多数人都没有意识到的。

很多人认为他们吸引其他共同创始人的方式就像是说：“我真他妈的超级棒，您很幸运能成为我的潮流。

那不是我想成为的那种人。

但是有人说，“伙计，我正在努力使事情成真，我认为我们可以使魔术的发生速度比您的团队快两倍。

我很幸运能有你在这里。

你想加入我吗？”这种不同的态度。

就在这儿。

> Speaker 6:

我？

> Speaker 1:

是的

> Speaker 6:

您如何建议尝试这些关系？ 喜欢在结婚前约会吗？ 如果您是单人工作，您是先接受他们作为承包商还是您看到什么工作良好？

> Speaker 1:

那么，您如何尝试一段恋爱关系，因为就像您不喜欢通过向某人​​求婚来约会一样，您也不希望立即对此感到兴奋。

喜欢，哦，你喜欢区块链吗？ 我喜欢区块链。

您想一起签署这份文件吗，并与我加入为期四年的归属协议吗？ 因此，您谈论的一种方法是可以与某人签约。

因此，如果您最终有钱并且想要尝试与某人一起工作，则可以做到。

因此，一个很好的例子就是 37 个信号。

因此，杰森·弗里德（Jason Fried）从论坛上聘用了大卫·海涅迈尔·汉森（David Heinemeier Hansson），基本上通过这种关系最终找到了一位联合创始人。

我建议您从小事入手。

您不会立即从婚姻开始，而是从电影或类似电影开始。

因此，只需一起做一个项目。

因此，这可能不是公司的最终目的，但也许就像，哦，如果您已经在公司工作，也许有一些您想参与的项目。

我会去的，在那之前您还有很多其他步骤。

所以第一位就像，有一个很好的对话。

我们可以一直保持良好的对话吗？ 我们可以对想法有分歧吗？ 通过互动，我们能否发现新事物或更有趣的事物？ 我们是否可以彼此相处而不彼此适应？ 因此，就像进行一堆对话一样，这是一个很好的对话。

然后交换利益。

因此，也许其他人有其他想法，而您有一些想法。

因此，现在您都不是一个完全准备放弃正在从事的工作的人。

我会互相帮忙，轮流在彼此的东西上工作，并得到这样的感觉，哦，这个人是否信守诺言？ 他们真的很努力吗？ 他们做了我不擅长的事情吗？ 他们称赞我吗？ 等等。

交互中有很多小事情，因此您基本上是在尝试建立一种有效的小关系。

我认为您可以开始，对话就像是：“嘿，我认为您可能是一个很好的联合创始人，我们可以开始做所有其他事情吗？” 我觉得有点前进但是很诚实。

习惯。

就像，看，我将对你诚实。

“我正在寻找联合创始人。

您可能会满意。

让我们开始一起做一些小事情，并花更多时间增加它。

让我们把时间放在日程表上，看看会发生什么。”我认为这与 Tracy 一起发生了。

她有一个播客，她是 Plan Grid 的创始人，并谈到了她如何与潜在的联合创始人站在一起 Google 日历邀请，他们每周只花几个小时进行头脑风暴。

他们只是想，“嘿，我们之间有很大的潜力，让我们就像定期谈论想法，看看我们是否想出任何办法。” 奇怪的是，这家公司真正成立的真正原因是她当时约会的那个人，她喜欢授予 Google 日历访问权限。

就像那样是关系中的现代一步。

他就像，这个男人每周要连续几个小时重复约会一次？ 那是怎么回事？ 她就像，哦，我们正在尝试为此思考一些想法。

事实证明，这基本上就像是在 iPad 上构建建筑文档的一种方式。

他就像，“特蕾西怎么了？您不知道，我是 IOS 工程师。

就像，为什么要跟我谈论这个？”那是另一家公司开始了。

就在这儿。

> Speaker 7:

远程工作时的[听不清]关系。

> Speaker 1:

再说一次，先生？

> Speaker 7:

在远程工作时，您将如何加强那些联合创始人的关系？

> Speaker 1:

因此，如果您与团队进行远程合作，那么如何加强这些关系？ 所以实际上这真的很有趣。

我和迈克谈了一点。

他是 YC 播客中 Zapier 创始人之一的负责人。

但是基本上，当您要去远程办公时，在与其他人一起工作时，您现在需要做很多事情，这是您理所当然的沟通和关系建设。

所以第一位是，信任度必须很高。

您必须非常非常清楚地了解我们在做什么，正在运送什么，正在做什么，并确保每个人都知道每个人都在同一页面上。

你必须分享。

这就是许多公司在同一个空间中一起工作时不必练习得很好的事情。

在讨论中，这只是自然而然的事情。

如此远程工作。

您基本上必须计划一下。

您必须故意执行此类操作。

其次，您必须非常非常擅长书面交流。

因此，您实际上非常善于说：“嘿，我有问题，我有问题，等等。” 但是，您也必须非常善于让人们从怀疑中受益。

就像要招募远程工作者的人一样，您必须信任他们，因为他们在家中工作。

你看不到他们。

因此，默认情况下，您与其他远程工作人员的关系是，我相信您不会看到您，但是您仍将继续为公司做最好的事情。

这是一种非常有力的感觉，以至于当您与建筑物内的某人一起工作时，您并没有意识到您认为这是理所当然的；当您看到某人离开时，它会立即发生变化，您就像，哦，他们甚至 这里？ 他们甚至在做什么吗？ 等等。

所以对我来说，对于远程工作，您需要做的所有事情要提前陈述所有这些东西，实际上，您实际上是成功进行远程工作的唯一方法。

因此，我实际上认为，要想让您完全在办公室里工作，不只是要意识到什么是懒惰，对吧？ 我们的远程工作团队将在您之前领先于您。

因此，沟通，透明度和信任是其中很多。

就在这儿。

> Speaker 8:

是的，这是很好的建议。

我在考虑作为预防，如果您实际上经历了冲突并且试图降级怎么办？ 您有什么秘诀和要朋友吗？

> Speaker 1:

那么，如果您当前正经历冲突，该如何解决问题呢？ 因此，第一件事是必须承认某人就像我们在以非生产性方式进行战斗一样。

我们必须声明它，并且必须让每个人都同意我们在同一页面上无法正常工作。

我给你一个小费，我们在公司里用过。

因此，这与生产力有更多关系，但最终解决了许多冲突。

因此，在[Wufu]，我们基本上感觉就像是，我们讨厌开会是在遥远的公司，我们奉献了每一天的工作时间，为您提供客户支持。

然后我们将公司的所有会议推迟到星期五半天。

因此，周五是半天，一天是支撑。

因此，您真的有工程师需要三天的工作时间。

但是我们完全相信，三天的工作和不间断的工作要比假装一周工作 40 个小时的人效率更高。

就像我们不打扰，等等。

因此，为了使其有效，我们制定了一项政策。

这是 15 分钟的讨论政策。

因此，基本上，它说，如果会议持续 15 分钟，任何人都可以立即提出讨论。

因此，在播放时间达到 15 分钟后，您可以说：“嘿，您知道吗？让我们把它收起来，我们将在星期五的会议上进行讨论，然后继续进行其他工作。 清单。

因此，如果您遇到了一些令人讨厌的事情，那么您的盘子上应该有足够的东西可以继续前进，并且不会被一个人卡住。

这项政策的结果是人们通常会睡在上面，第二天他们会魔术般地说道：“哦，你知道吗？我想出了其他办法。

或者像那样，不再是大问题了。

还是我现在不在乎我睡着了。”然后，当我们到星期五去尝试，好吧，解决的问题都在做什么？我们几乎什么都没有了 谈谈关于。

因为通常让人们有一段时间冷静下来，对问题进行不同的思考并意识到，所以，有一种更好的合作方式。

产生了巨大的变化。

但是我要为您说的是，第一件事是必须承认有人像这样工作不正常，我们需要更改此过程吗？ 这个过程的一部分可能就像，我们经历了我刚才谈到的这些步骤。

然后，最坏的情况就是像您做夫妻咨询一样。

因此，这在海湾地区是很普遍的事情。

在 YC 成立之初，这种情况非常罕见，如今，联合创始人一起走到一起并拥有某种中介人的方式变得越来越普遍，这些中介人可以帮助他们探讨关系中正在发生的所有消极事情。 帮助他们互相了解，并意识到，嘿，您仍然拥有共同的价值观和使命。

您只是想以不同的方式来实现它，而且必须要有一种方法，无论是轮流还是达成协议或让步，都可以得到您所需要的。

最后一个问题就在这里。

> Speaker 9:

您认为您可以随着时间改变附件样式吗？

> Speaker 1:

我认为人们可以随着时间改变他们的依恋风格吗？ 我想是这样。

我想认为人们最终会变得安全而不是，我会说我的依恋风格绝对是回避，不屑一顾的。

通常这是我的第一件事，就像有人告诉您有问题一样，不，不，没有问题。

会没事的。

没关系。

我们是冠军。

暂时还不了解。

然后我走开。

随着时间的流逝，我意识到自己就是这么做的，我努力工作，就像：“好吧，我的直觉是现在就想睡。

你能为我荣幸吗？ 然后我们一定会在明天早上讨论它，并进行研究。”所以我不会说那就像进入安全部分，但至少我这样做的方式就像我意识到自己的弱点和 慢慢地说到“哦，你知道吗？ 我不用睡了

我现在可以在我们两个人之间合理地解决问题。”这就是目标。

好的。

非常感谢你。

我让你们混在一起。

[听不清]。