# How to Find Product Market Fit

# How to Find Product Market Fit

- 今天我们请到了彼得·莱因哈特。他是　Segment 的首席执行官，该公司的产品曾经由YC 孵化，什么时候？

- [彼得] 2011年

- 2011年 现在 Segment 表现非常好 接下来，彼得将谈到如何找到产品的市场切合点 人们常谈到这个问题，觉得它决定了创业的成败 我不是很了解 但在任何创业中，首先都要理清这个问题 彼得，非常感谢你过来 期待你的演讲

- 我的荣幸，那我接下来就讲一下如何找到产品的市场切合点。

Segment，是一家B2B公司，你们中可能没有人听说过我们。所以先稍微介绍一下我们，三年半以前，我们只有四个人，现在150名员工，成长得挺快。关于如何找到产品的市场切合点，希望我的演讲能为你们带来一点启发。

我想不如先回顾，艾伦·凯上周的演讲，关于如何做好调研，他提出了一些非常不错的建议，比如着眼未来，设想未来会怎样。尤其里面有张图表，在粉色平面上探索，试验不同的想法，某一点你会迎来突破，然后你会意识到蓝色平面的存在。这时你可以探索这个全新的空间，这个关键突破可以让你了解到底该如何创造未来，特别是他在思考如何进入未来，并设想在那儿的处境。

所以他有了韦恩·格雷茨基构想，要滑到冰球应该会出现的地点，在那儿了解到未来，然后把它打回现在。我觉得他谈的是很好的研究方法，基本上他谈的是进入未来，并设想在那儿的处境。但我打赌任何一家成功的公司，都不会因为这个理论就建成了。再说一次这是很好的研究方法，但说到创建公司，这其实就与设想未来，和人的处境没什么关系了。

你希望世界是什么样的无关紧要，重要的是客户希望是什么样的。许多公司成功后宣传说，我们是如何从一个普遍真理，靠逻辑演绎出了客户需求，然后把它生产出来了。但实际上不是这样的，实际上基本是归纳法，你需要不断地和客户打交道，最后研发出成功的产品。今天我想谈谈这个过程，以及它有多关键，又有多难。

创业公司最常犯的错误之一是，生产出没人想要的东西，或解决并不存在的问题。所以，那个韦恩·格雷茨基，进入未来，设想当时处境的方法，的确是个很好的研究方法，甚至对于那些风险投资家都可能是个好主意。他们可以设想一下未来的样子，把创业公司放到不同的篮子里，看看构建出来的未来是什么样的。

但是我认为对于创业者来说，这是个坏策略，因为绝大部分创业者，很容易就能造出看起来像是来自未来或者在一定程度上，确实是来自未来的产品。 技术问题是容易解决的，但是真正困难的是...，其实你不需要这么做，对吧？，你不需要造出你构想中来自未来的产品，你需要解决当下客户的问题，而绝大多数的创业公司没能做到这点。

它们造出了一些好像来自未来的东西，但不是当下人们需要的。公司将因此毁于一旦，所以市场决定一切，我们会稍微深入聊一下这部分，谈到产品切合市场需求，在这方面有问题的公司占到，80%，80%，的创业者都没能让产品切合市场需求。所以五个创业者中有四个，在寻找独特的问题解决手段，这个初期阶段就失败了。

而五个人中剩下的那个，要从这儿开始，不断挣扎去真正建成一个公司，但上面提到的只是数据。下面我会分享我们公司，是如何找到产品的市场切合点。简单来说，当你没找到切合点时，你会感觉坠入了情绪的无底深渊，不想说得太吓人，但如果你没找到切合点，你会陷入奇怪的纠结状态，这真的会让你生病。

我要占用片刻讲一个也许太私人的故事，2012年，在让产品切合市场需求的过程中，短短三周，我瘦了快10斤，因为惊恐发作，去了三次医院，那是仅有的几次惊恐发作，也不只是我，估计萨姆...，我不知道可不可以说这件事，他在创立Loopt时，他都忘了正常吃饭，如果我没记错的话，他因此得了坏血病。萨姆就坐在后面，所以大家也小心吧，寻找产品的市场切合点，这个过程是一种情感折磨。

因为，你真的是不顾一切地想要找到这个切入点，你真的想要弄清用户想要什么，什么样的产品有效果，我们都打了鸡血似的想要成功，并帮助这样的人，你过度专注于找到切入点。最后你差不多说服了自己，已经看到了它的幻影，你基本上说服了自己，就是它了，就快找到了，这就是人们确实需要的东西。

这是照片上有我，和另外三位共同创始人，伊利亚、卡尔文、伊恩，拍摄于2012年夏天，当时我们以为找到了什么，那是我们陷入的最错误的希望。所以，接下来下面看看我的故事，显然，我今天在这儿是因为产品成功了，如果我们此前已经失败了的话，我也不会在这儿，现在我们员工大约150人，成长迅速，请说：

- [男]你怎么确定你找到了一个大市场，而不是没什么增长空间的小众市场？

- 是的，是个好问题 我觉得P.G.的建议不错且有效 找到解决方法难 但发现第一个问题 并解决任何问题甚至更难 所以立足于某点 找到通向大型市场的路其实没有那么难 听着难，但一旦你找到一个立足点 你肯定能有所发现 我之后会再稍微谈一下这一点 请说

- [男] 是不是有了一些客户后 他们转化为了驱动力？

- 是，如果你帮一个客户解决了一个问题，他们会不断让你帮忙解决其他问题，对于他们来说，最有效率的方式，就是说，我有另一个，相关问题，你能帮我解决吗？

你会说当然，然后着手解决。你就不停地解决相关问题，一旦你找到了一个切入点，很自然地，你就会找到下一个，再下一个，又一个。尤其是向企业销售，对方总有人可以告诉你更多东西，向客户销售这方面可能难一些，这方面我没有什么建树。我不懂，当时我们就四个人，窝在公寓里，我们当时迟迟找不到切合点，也曾说服过自己也许找到了，把握住了时代的脉搏。

我们当时写了好多代码，我更早的时候就看见有人一直写代码，我们也写了很多代码，但没有客户。这是做事的顺序错了，我们把自己坑了，实际情况也有好的一面，我们就像一群蟑螂。比如，在找到切入点之前，我们勒紧裤腰带能省则省，能省则省，拉长战线，延长跑道，这一点很重要，许多创业者都犯了一个错误，一想到点子后，就把钱花在，销售、市场营销和其他事上。

但实际上，除非你找到了产品的市场切合点，找到了用户想要的东西。否则，你都不应该在这些事情上花时间，你只应该花时间和客户沟通，迭代产品，你应该约束自己的跑道，不对，是约束消耗。这样才能建起一条真正的长跑道，我们那时就尽量降低消耗，我们当时付给自己的工资，都是法律允许的最低工资，一年两三万美元。

我们把办公室设在公寓里，就相当于公司只用付部分办公费用，一切都是最低开销，然后我们尽量践行新想法，延长跑道。

下面详细介绍，整个过程，第一阶段，分别迭代，几个不同的点，然后再发布产品，作为一个蟑螂，尽可能地储存各种东西，是非常重要的。突然，魔法降临，我们之后会进一步谈到这一点，这时找到了产品的市场切合点，真的感觉很神奇。

希望我能解释清楚，让你们也能体会这种感受，找到切入点后进入第三阶段，这时你变成独角兽蟑螂，不再只是挣扎活命，这时，所有事突然变得容易些了，注意是"容易些"，不是"容易"，顾客光顾，来买东西，有人想加入你的团队。如果你愿意，你还是在推着巨石上山，但你不再感觉处处受制，你第一次感觉到了前进的冲力，不再是有了产品想法就前进一步，客户不在乎。

又后退一步这个过程了，实际上，你可以不断迭代，一个开始有效果的产品，下面谈谈中间过程，我们把它拆解成几部分。

首先，我们要解构行业领头羊，它们是真正的大型公司，非常成功，然后我们将谈到精髓部分，即为什么在开始阶段找到市场切合点，非常重要，然后我们会讲讲，错误的切合点是什么样的，再之后是准确的切合点是什么样的。

我会以故事的形式告诉你们，我的目标就是你们听完演讲后，能更容易地辨别出自己点子中的优缺点其中各方面情况。

先说行业领头羊，我们关注它们，因为，基本上来说，其余公司加起来还没它们大，我举个例子，亚马逊和脸书可能是你们熟悉的，消费者公司 Salesforce是一家向其他公司，售卖销售软件的公司，我们对它感兴趣，因为它是巨头，它基本是竞争对手体量的，10倍，1000倍。

Salesforce，你可能听说过，但　SugarCRM　和　Zoho　你可能从没听说过，它们基本上在做同一类事。所以我们想知道，怎样才能打造行业领头羊，到底是什么支持着它的发展？基本上来说，秘诀就是，搭建平台，卖什么产品很重要，但更重要的是，你的产品中是否包含，对其他公司有用的信息，它们是否能够基于此构筑自己的生意，Salesforce 就是这么做的，亚马逊，和脸书也是这么做的。

你看，Salesforce，它有一个模块叫，App Exchange。App Exchange，囊括了 Salesforce 的全部数据，允许其他公司借助它，来促销并创建自己的市场营销产品。同样，亚马逊也有经销商项目，成千上万的商户都可以在亚马逊上，开展自己的生意。所以，关键是要建立某种平台，当它最终形成规模，这个平台就可以让其他公司在上面销售、开展自己的生意，然后自然就可以把大家都纳入你的生态系统。

但是如何才能建立这样一个平台？我知道眼下彼得·蒂尔可能不是最吸睛的，但他的观点是，要想建立搭建一个可持续发展且最具吸引力的平台，要先赚到一个亿，因为你必须先达到一定规模，这样其他人才能，提取一部分你的客户，来建立自己的生意，这样就算他们只提取了其中一部分，它们也能赚个两三百万，这才是生意，这是做生意的基础。

所以我们来理一理顺序，你想成为行业领头羊，那你需要建立平台，那你先要赚到一个亿，再往下看，一个亿的利润很困难，是吧？那我们再往下看，我记得几周前，詹森·兰普金来过这儿是吧？还是他之后会来？

他写了很多有意思的东西，教大家如何把软件打造成一项服务，强烈推荐看看他在Quora 上的所有回答。基本上，他把从零到，收益一亿的路径分成了三步，他说从零到一百万是不可能的，从一百万到一千万是不太可能的，从一千万到一亿是不可避免的。

他说从一千万到一亿是不可避免的，因为这个时候的冲力已经足够大了，那时会有客户不断赞扬你，他们或他们的公司会和你买更多的产品，要到这一步也许会花些时间，但最终，你的收益范围将是一千万到一亿。而对创业者来说，从一百万到一千万，永远是残酷的折磨，因为你是在运营真正的公司。

你有一定的规模了，你有客户，它们会有合理要求，期待产品提供的服务质量，越来越高。但问题是在赚到一千万之前，你真的很难吸引到顶尖的管理团队，因为你还没能让他们看到一个足够大的市场，这时基本上你只能靠这个初始团队来打理各个环节，努力使一切正常运行，我觉得想要度过这个艰难阶段，对于大多数创业者来说都不容易。从零到一百万是不可能的，因为 80% 或更多的创业者，找不到产品的市场切合点，在这第一步就失败了。所以，问题是，怎么才能通过这不可能阶段，成为成功者？

创业者和投资者，都会谈到：从失败中学习，有多重要，我最近读到一项很不错的研究，里面对创业公司成败和如何找到产品的市场切合点，都有分析并列出数据，基本上，研究表明，如果第一次创业失败，那第二次成功的几率也不太可能增加。所以如果第一次没有找到市场切合点，那第二次的成功几率，仍为20%或22%，但如果第一次找到了产品的市场切合点，就算失败了，那么第二次创业成功的几率，从22%升到了34%，仍然不高，但提高了50%左右，我觉得这说明，找不到产品的市场切合点，并不能提供什么有帮助的信息，你从中学不到什么。

但是，如果你能了解到哪部分，在市场上是成功的，那你就会收获颇多，对此，我们在，2011，年和，2012，年深有体会，当时我们正在挣扎着寻找市场切合点，我们已经失败了好几次。但是我还是不知道，我们真正要找什么，这个神秘的市场切合点到底是什么？

大家很沮丧，我们也经常看到一丝希望，不断说服自己，坚信一些事情，比如，要有访客来网站上和我们聊，这就是个重要信号，或者似乎引起了客户的购买兴趣，我们就以为是产品的市场切合点，我们没有看到一些真正找到产品市场切合点的案例，真不知道这到底是什么，我们可以因此说服自己相信任何东西，现在想来，那样真挺绝望的，想想一个机器学习模型，我们只输入消极训练案例，却没有肯定训练案例。所以我们的机器学习算法，肯定就...哎，一言难尽。

我接下来要给你们讲三个故事，两个失败的故事。所以应该是五个故事，前两个是失败故事，后三个是，我们找到市场切合点后得到的收获。我的目标，还是希望你们能了解这个过程，联系到自己产品，辨别出它的问题和成绩。

如今的 Segment 是一个用户数据平台，但我们一开始想做的是教学工具，是为课堂设计的，就像这样，当时是，2011，年夏天，我们在山景城的公寓里编程，当时的想法就是教授在授课时，他不知道学生是不是真的听懂了。当时，我们几个有的在麻省理工上学，有的在罗德岛设计学院上学。我们很想，设计一个按钮，让学生去按告知教授，他们听没听懂，教授可以实时看到图表上学生的理解情况，我现在可能也需要这么个东西 ，所以我们就付诸行动了。

我们写了成千上万行代码，给它设计了评论区，笔记，乱七八糟什么都有，我们来了斯坦福，可能就在这个厅里，我们在教授下课后，就跑去攀谈，说服了一些人，这是在伯克利，这位教授下课后，我们立即找了上去，那时我们在测试是否找到了市场，我们试图说服教授，就问他你授课中有得到学生的，任何反馈吗？

他说没有，然后，我们就说我们这儿有解决方案，现在，我们急着找人试用这个工具。但是，我们基本忽视了一件事，那就是测试这个产品是否切合市场需要，有些教授同意在几节课上试用这个工具，但情况也可能没这么好，让一些麻省理工帮忙测试的学生试用，我们觉得自己的产品，切合市场需要。但并不是，我会告诉你们为什么，站在教室后方，你就能看见学生们的屏幕上是什么，没有一个在用我们的产品，大家都在干别的事，这是上面提到的伯克利教授，一周之后的课堂，真可怕，只要一打开笔记本，学生基本上都开始干别的事情，把笔记本放到教室里，可以说是你能想到的最分散注意力的事。

所以你能想象场面有多可怕，我们还遇上另一件更尴尬的事，我们当时刚通过，YC的展示日筹集了60万美元，我们已经把这个版本卖了出去，跟大家说这就是今后课堂上需要的东西，还说这虽是个展示版本，但之后能实现在线互动数字化等等，想法很好。但一如既往，市场决定一切，想法是什么不重要，重要的是市场想要什么。

在这个案例里，学生对这个产品没什么兴趣，学生觉得这个产品，对他们没多大帮助。如果回过头看，我们早就应该看到警报信号，其实教授也不太想用这个工具，我们找教授攀谈，他们应该算是可怜我们，才同意试用几节课。但这不等于产品真的切合市场需求，否则他们的反应会是"天呐，真是解决了我的问题"，强迫用户使用你的产品。

这根本无法说明，产品切合了市场需求，尽管用户使用的时候，没发什么牢骚，我觉得轻视用户，就算对未没有清楚地认识到这个产品来有清楚地认识，不一定能真正解决用户的问题，是我们做的非常失败的地方，可是在寻找产品的市场切合点时，很多创业者，把这些错误一犯再犯。所以我们不得不做一件很奇怪但又必要的事情，打电话给所有的投资者，告诉他们自开支票以来，四周过去了。顺便说一下，事实证明自己原来的想法很糟糕，说我们想做点别的，你是否想把钱要回去？

大多数情况下，投资者并不想撤资，他们说，我们投资的是这支团队，想个别的点子，我们信任你们，想个别的点子。我们说行，接着干，我们四个创始人都全情投入，紧密协作，我们关闭了那个教学工具，终止了它在所有试点课堂的试用，然后回到白板前，讨论还有没有什么有趣的点子。我们一直觉得我们早就应该判断出，这个产品没有切合市场需求，大家在用产品，但其中的数据，是无效的。

我们当时意识到了这一点，因为我们就站在教室后面，对，就是山姆在的地方，我们看到了所有笔记本屏幕上的内容，然后就知道了，自己的产品有没有切合市场需要。但是其实如果靠数据应该也能判断出来，其实如果能够看到分析数据，我们应该能判断出来人有没有在使用它，应该也能看出来人类学课上和计算机课上的学生，使用方式是不是一样。所以我们决定建一个数据分析工具，如果有人也考虑这类产品，可以告诉你们这后来证明又是一个坏主意，这次我们的方法是...，你们有多少人读过《精益创业》？

哇，不错，这条路上你们已经遥遥领先了，《精益创业》谈到了，你想走出去大楼，和用户交流，对吧？当时也差不多这个时候，我们读了这本书，然后就觉得应该出去，和用户聊天，我们这么做了，我们想要验证自己的想法是否正确，就请别人喝咖啡，把别人从公司里拉出来，想试图搞清楚他们是否，对数据分析产品感兴趣。

我又要说一次，他们似乎感兴趣，也愿意和我们见面聊一聊，说愿意，不断了解产品的新进展，于是，我们觉得这次产品，一定切合市场需求，因为人们对我们做的感兴趣，但这并不说明产品切合了市场需求，这只是随意的兴趣，和真正的兴趣有天壤之别，基于这个随意的兴趣，我们那时非常兴奋，又花了大概六个月写代码。

照片里是我们的新办公室，还有联合创始人伊利亚和卡尔文，你可以看到，屏幕上有很多代码，我们的操作顺序又错了，我那时正在开展一趟销售之旅，拜访了几个潜在用户，他们都对　Mixpanel，Google　Analytics，相当满意，不过他们希望，我们能帮助解决某些极端情况下的问题，我又把自己坑了，当时就觉得如果能帮助，解决这类极端问题，我们就能挖掘出广阔的市场，能基于此创造出产品。

于是，我回来后，试图说服其他合伙人，我们要相信这次快成功了，如果我们再多解决一个问题，就一个，我们就能找到切合点了。呵呵，又是一个坏主意，再给你们看看这个，我们多次和客户这样积极互动，当然你也可以觉得这不是积极互动，反正时不时就有个人，逛到我们的网站，并打开聊天窗口，这只是随意的兴趣，他就问了句什么是Segment，这是那次聊天的，完整纪录，聊天时间是凌晨三点，我们在熬夜编程，可以看出这个人感兴趣。

所以这也许说明产品切合市场需要，然而并不是，这只是随意的兴趣，再看这张照片，2012年12月，我们已经创业一年半了，我们觉得自己肯定有问题，因为很显然，这样行不通。所以我们又回到YC，给保罗·格拉汉姆发邮件，说我们希望跟他说一下，过去这一年半，都发生了什么，他同意了。

当时我们站在 YC 老楼前，我们绕着，Pioneer Way，的死胡同转了转，就在 YC 老楼前面，我们和他说明情况，说我们花了五十万，还聊了聊，我们过去一两年的经历，然后他突然停了下来，看着我们说，让我理一下思路。你们花了五十万，却什么都没做出来，这是他的原话，安全在理，算是给我们当头一棒，晕死，我们确实应该做点什么出来。那个时候，我们才意识到，自己已经跌入谷底了，不过我们还剩 10 万，我们还有一次机会，上面都是失败案例。

下面我们看看成功案例，我们还是先得回顾，看看我们当时在 YC 的第一周，那一周里，我们就觉得我们开发的课堂教学工具，上面应该有数据分析功能。于是，我们看了不同的数据分析工具。如，KISSmetrics、Google Analytics 和 Mixpanel，看看它们的相似处，它们提供不同的图表，不同的API。

不过，这些工具的数据来源基本相同，只是呈现给客户的，结果不同，关于用哪个工具，我们当时没打算做商业决定。于是，我们当时只解决工程技术问题，毕竟我们是软件工程师，将负责编代码，把数据发送给了这三个工具。然后就等着自动出结果了，我们输入一个数据点以后，这三个工具，就分别调用相应的 API 实现这个功能需要100行代码。

当然我们已经写了成千上万行，有备无患嘛，大概四个月以后，我们的产品有所改善，又过了四个月有进步了一点，这时候，我们打算把这个与Mixpanel和Google Analytics类似的工具卖出去，不过在售卖的过程中，我们总是被拒。它们说，是这样的，我已经安装了Mixpanel 。所以就不需要你们的工具了，看起来挺费事儿的，联合创始人伊利亚想到了个好点子，"我们都忘了，一年前，我们编过一个小型的数据函式库，我们可以把我们的数据分析服务，添加进去作为第四种服务，也能传数据，到时如果再有人拒绝购买，我们就可以，用开源函式库功能来回应它们了。

我们可以说，您可以两款工具一起用，大致就是采用增长黑客这种营销手段，让客户开始用我们的工具"，我们就开始这么做了，我们发消息，开始有人说，这种想法不错额，我爱函式库。所以一定会用它，几周后，我们继续跟进，说，还没见您给 Segment 发数据，是有什么问题吗？

它们会回复说，函式库很棒，问题是我们不太想用你们的数据分析服务，那个时候就应该引起重视了。几个月过去了，人们开始，在Github上给我们评星，可能有些好评，得了大概 30 颗星。在当时对我们来说算是大事儿，我们当时好像收受到了一个轮询请求，还因此进步不小，人们持续关注，这时我们第一次感觉到了牵引力。人们正在找这个东西，并且用它做一些事，中间快进。

然后我们和保罗·格拉汉姆，又聊了一次，第二天，我们坐下来，感觉我们需要一个新点子，联合创始人伊恩就说，"你知道吗，我有个想法，你们还记不记得Github上，闲置的数据分析 GS 函式库，我觉得这可以发展成大买卖"，听完后，我的感觉就是，逗我玩儿吧，这是我听过的最糟糕的想法。

首先，它是开源的，其次，它只需580行代码，谁会买这个？除非有病，这样的话，你怎么把它做成生意？根本是胡扯嘛，我们开始争论，之后，我回了家，绞尽脑汁，想让他断了这个念头，这个点子真的很难，会把我们毁了的，我们只剩一次机会了。第二天，我去办公室，跟大家说，行吧，我们接下来这么干，做一个登录界面，一定要吸引人，一定要精美，我们会把它放到，Hacker News，上，来推广产品，在界面底部有一张电子邮件登录表。我们用这个测试这是不是个好点子，他们同意了。

好，可以，问题解决了，做好后，我发到了Hacker News上，我开始想其他新点子，我们发布的界面竟然直接成了头条，它在，Hacker News，上得到了大约300个赞，在Github上得到了几千颗星，有人在领英上联系我们，希望能获取测试版，就像这个人，哥们儿，要怎么做，才能在你们的测试邀请名单上位置靠前？

这类反馈还很多，我们就想，天啦，总算结束了，和之前相比，现在简直就是天翻地覆，这就是找到了产品的市场切合点，不再只是按照某一项指标，事情看起来稍微有了进展，也不是随意交谈中，人们若有似无的兴趣，现在是从各个指标来看，一切都疯狂发展。之前开发教学工具和数据分析工具时，我们算是在黑暗中，摸索下一步要添加什么功能，现在没有这个问题了，成千上万的人已经报了名，他们会说，集成七个数据确实不错，但我还需要另外十个。

我就会回复，我明天就开发什么，我们就觉得，天哪，得慢慢来，其实这一点很关键，之前我们是，推着客户接受我们，现在突然是，客户希望轻易获得产品。而我们则是告知客户，等等，产品还没好了，还有，在之前数据分析工具的聊天窗口里，有各种未回答的伤感问题，好像没人真正关心我们的产品。

不过，我们现在突然有了上万颗星，人们发送轮询请求，在消息发布后的头两天，我们收到了大约10个请求，或者类似的消息，还有一点也很关键，之前在设计教学和数据分析工具的时候，我们自由有了一个大胆的设想，认为课堂，应该是这么运作的，公司应该这么做分析，然后，我们视图打造，和这个想法匹配的产品。

但是完全搞反了，就像我们为自己建的，这个小小的函式库，它解决了一个实际问题，最开始的时候，我们没有对它有过任何设想，不过现在有，因为我们确实有未竟之愿，但最初的时候，它只是用来解决，一些小到不能再小的问题，这进一步回答了你之前的问题，这就是那个小的立足点，这个580行代码编成的，开源函式库就是立足点。

从那时开始，我们开始做各项事情，为用户解决各种问题，但关键点还是，市场不在乎你对世界有什么设想，市场只想得到它想要的，它往往能够如愿以偿。所以，听完今天的演讲，如果你只能记住一件事，那就是，产品要是切合市场需要，那就不会表现为若有似无的随意兴趣，也不会是你在早期谈话中，看到的一丝希望，也不是只有几个人报名使用，真正的表示是，你生意的各个方面，都疯狂地运转起来了，就像用户用你的产品以后，他们的肾上腺素在激增一样，甚至有想要从你手上抢产品的冲动。

你的感觉差不多就是，市场拽着你往前走，Dropbox，创始人对这个过程的描述最形象，他说，找到了切合点的感觉就像踩中地雷，你绝对不会把这种感觉和别的弄混。所以如果你还是不知道，自己是否找到了切合点，那你就没有。显然，知道了这一点，我们还是可能犯错误，只是想明确这一点，还是之前那一张吧。

哦，不是，我们以前以为教学工具 ClassMetric 切合市场需求，的确，设想不错，但市场说不，市场不在乎你的设想，我们也以为数据分析工具，Segment.io，切合市场需求，市场还是说不，也不在乎你的设想，市场决定一切。甚至当我们第三次尝试，确实找到市场切合点的时候，我却认为它太微不足道，但它确实解决了实际问题，市场需要它，甚至感觉要从我们的手里把它抢过去，这可能说明我愚钝，也可能说明找到切合点非常困难。

- [男] 所以怎么让人们，愿意为开源且只有几行代码的程序，掏腰包？

- 好问题 结果是，开源函式库...

- [男] 你能重复一下问题吗？

-，不好意思，问题是，为什么人们要为只有580行代码的，开源函式库付费？

这是个好问题。结果，开源函式库自身并不能真正解决问题。开源函式库发布后，我们发现我们试图解决的问题是这样的：市场部，不断跑到技术部说：我刚和 ExactTarget 和 Nemo Marketing 工具，签了个合同。或者是，刚和 Adobe Analytics，签了合同，这是相关文件，技术部就会说，搞什么？

我有我的工作规划，我还有其他事情要做，我不能总是去安装这个分析工具，那怎么办呢？Analytics.js，可以解决这个问题，方法是，主机导流。这样，工程师在收集数据的时候，安装一次就行了。然后市场部，可以点击界面上的按钮，把数据发送到该去的地方，但是开源函式库，解决不了这个问题，工程师觉得这是正确的抽象，但如果市场部需要添加新工具，在那个开源版本中，工程师仍然需要把它汇总进去。

我们在某些方面挺幸运的，毕竟那个开源版本，没能真正解决问题，我又要无偿借用几张，艾伦·凯的幻灯片了。我觉得寻找切合点的感觉就像，我们处在粉平面时，寻找蓝平面。

下面我想再举几个例子，谈一谈在找到最初的切合点后：如何进一步让产品切合市场需要，而与初始突破。与艾伦·凯的观点，最大的不同点在于，你不再把自己从世界中剥离出来，去设想未来世界的样子？而是需要现在走入当前世界，去探寻人们现实中的问题，你一旦找到了切合点，找到蓝平面，事情就会变得简单多了。蓝平面其实就是，探寻新想法的立足点。我想艾伦·凯已经谈过，观点和环境背景的价值，我们是否应该从这个立足点出发，去寻找新的思维方式来看待这个世界，去找到新的解决方案？

现在你知道切入点是什么了。而且，公司现在能在广阔天地中运转了，你现在解决问题的方式，与你在粉色平面上的状态，已经截然不同了。举两个例子，谈一谈我们在在获得初步成功后，如何进一步让产品切合市场需要。

稍微介绍一下，Segment 是做什么的？大致来说，我们帮你收集来自手机应用和网站的数据，把它们放到 Segment 上，输出到各种你选择的分析工具里，基本就是这么回事儿。其中一个工具是 Amazon S3，这里基本上就是，一个放所有日志文件的地方。后来我们发现，所有公司级的客户，都用这个集成工具，它们都把数据传到 S3 里。但是，它们拿这些数据肯定会做些什么吧，不可能只是收集存储日志文件，肯定得做点什么，我们就想，这些客户到底在做什么？

于是，大约三年前，我们去拜访了，我们在纽约的前五大客户，我们就问，你们拿 S3 集成工具，来做什么了？

这五位客户全部回答，它们的数据工程团队，把数据从 S3 的数据桶里拿出来，然后转成 CSV 文件，整理所有经过模式转换的数据，然后把它们上传到数据库。比如：Redshift，第一次从客户那儿听说这点时，我觉得有点儿意思，就记了下来。拜访第二个客户的时候，它说了同样的事，我觉得有点奇怪，也记了下来。到第三个那儿，我的感觉是，不应该吧，难道你们之前彼此通气了？

到底怎么回事儿，到第五个那儿，一切就清楚了。我知道我们接下来要做什么了，我们要建一个直接通向 Redshift 的通道。于是，我们就去建了，给你们看一下，我们公司的情况，纵轴是以百万美元计的收益。

所以，目前有很多客户在用我们的产品。

所以，当时找到的切合点，是什么样的了？

现在，我们要引入第二种产品，切合点是这样的，我们引入 Redshift 后，你可以看到，生意可以说是彻底疯涨。所以，你是否为客户带来了革命性的改变，能从图上看得一清二楚。

我再讲一个故事，然后就到提问环节，大概是五个月前吧。我们想了五个让产品发展的新点子，觉得它们可能会让客户兴奋，我去拜访了一位客户，它是一家位于美国西北部的大公司，我和它的数据架构师聊了一会儿。我说，我想和你过一遍我们公司的五个新点子，看看是否有你是否感兴趣，我说完第一个，然后他说："好勒，我懂你的想法了，我觉得超有价值"。

我接着说第二个，他说："还不错，你要能实现这个功能，挺厉害的，对我们很有帮助"，然后到第三个/第四个，他的反应都差不多，总结起来就是。很棒，我明白它的价值在哪儿，实际上的含义就是:，很好，但是他没什么所谓，只是态度好而已。我又说到第五点，说我们能做什么，之类的东西，他说："等等，不好意思，你们能做什么？"，我又解释了一遍，他说："有点意思"，他跟同事说，"你能不能安排一下，跟这几个团队的后续会议，我们还要告诉乔，因为这也会影响到他"

对，这就叫找到了，产品的市场切合点。你可能会说，等一下，这还只是想法，具体产品还没出来，但突然间，你有一种感觉，就像客户想从你的手里快点把产品抢过去。你现在时间很紧张，因为客户会认为产品已经做好了。对，这就叫找到了：产品的市场切合点。我觉得，如果你想找到切合点，想要成为行业领头羊，并且成为最初实现突破的五个创始人之一。

你需要非常诚实地面对自己，要承认你感觉到的渺茫希望是假的。客户并没有想赶紧把东西从你手里抢下来，总之你只需诚实面对自己。先到这里，大家有问题要问吗，山姆，请说。

*   [山姆] 我完全同意你的观点，当我找到切合点时，也是这种感觉。但在你在寻找的过程中，有没有一些路标能，至少指引你要尝试什么样的点子？毕竟那时，你完全要四处搜寻点子？

- 我想，更严重的问题，倒不一定是没有点子，我觉得每个人都有很多有趣的想法。更麻烦的问题是，如何快速甄别糟糕的点子，并及时放弃。

就这一方面来说，我非常佩服 Codecademy 的创始人。那年夏天，他待在YC 短短七周，就想了大概12个点子。听起来是不是不可思议，但他们确实测试过这些点子。而且看不行就很快抛弃了，离展示日还剩四天的时候，他们想了一个新点子：Codecademy。

这个点子可行，在展示日或者说发布日，他们已经有了大概30万用户，还是像踩地雷，没有，没有，没有，直到一点，你踩中了。他们太擅长抛弃坏点子了，他们轻轻松松就能甄别并抛弃，一个坏点子。我不知道，或者说，我认为并没有什么所谓的魔法，能让人一下就找到一个好点子，你要能快速抛弃坏点子，你也许就有收获。请说

- [男]，请谈谈你的定价，你这个五百行代码的程序，解决了一个相对较小，但很重要的问题，我不知道这样描述是否准确，请问你一开始拓展客户时，是如何为这种东西定价的呢？

- 他的问题是，这是一个只有五百行代码，看似用来解决小问题的产品，如何为它定价？

我们那时也认为，对大家来说，这是小问题。所以很长一段时间，我们定价过低。但事实证明，这五百行代码解决了非常重要的问题。现在，有很多客户愿意一年付给我们十多万美元来解决这个问题。

当然，现在产品的功能和五百行代码时相比大大增多，但是问题的大小，和代码量基本没关系。我们也花了一段时间，从这个角度重新认识产品的价值，更直接地回答你的问题。第一年，我们只是在积攒用户，所以有很多人用我们的产品，估计得有一两千家公司，往 Segment 里发送数据，然后我们才试着定价。

接着便是迎头一击，当一位销售顾问，让我们找到了醍醐灌顶，他说，我们要去一些颇具规模的公司，比如，Live Nation，和 ROD这种公司，跟这些公司开销售会议。销售顾问提前为我加油打气，他会说："彼得，开价一年12万美元"。我的感觉是，疯了吧，你在说啥？

他说："彼得，你要是不开价一年12万，我就辞职"，我就想，好吧，然后就去开会了，我红着脸开了价，他们最后把价压到了大概一年一万八，但是如果你坚持住，最终会有人觉得这个价格好像还挺合理，你必须像这样不断测试产品的价值，因为你只有开口要钱了，你才知道你产品的价值。

所以，如果重来一次的话，我会更早开始收费谈钱的时候，我应该会更自在，如果你真能解决一个商业问题，人们愿意为此掏钱。不知道是否回答清楚了你的问题，请说。

- [男]，你怎么知道，应该找哪些人询问产品意见？也许你没有意识到，但万一你应该稍微调整一下，询问人群呢？你怎么分辨呢？

- 他的问题是，你怎么知道要找这些人询问产品意见？你怎么知道是应该稍微调整，产品本身还是询问人群？

所以，找到最初的切合点，是如此困难。而当你找到后，进一步挖掘就会简单很多。因为一旦你找到了，你的销售对象，你就可以再回去问他们，是否解决了相关问题，然后很容易得出该如何调整产品。但是一开始真的很难，原因是，就如同你有两块板，你既可以滑动产品这块板子，也可以滑动目标市场这块板，去和其他的人沟通。

我不知道有没有什么黄金法则，来决定什么时候该滑哪块板，但我觉得创业者没有诚实面对自己，他们没有坦诚地告诉自己，什么时候做什么事。所以，能够认识到这一点，我想是最重要的。比如这个时候，我们应该调整目标市场而不是产品。不然，你也有可能同时调整，产品和目标市场，并且还自我感觉良好，但你最终会意识到你做错了。我不确定还有没有什么很赞的解决方案。

总之，坦诚地告诉自己什么时候做什么事，这一点非常重要，还有什么问题，有问题吗？请说。

- [女]，你刚刚谈到了你们找切合点的过程，在找到之前，你们有些点子，肯定不如人意，那你怎么鼓励你的团队成员继续集中精力，搜寻下一个点子呢？你会对自己说什么，跟团队成员说什么？

- 我觉得找到了最初的切合点以后，一切就截然不同了。你就可以抛弃之前的其他产品雏形，快速转向一个全新的市场群体，比如，Codecademy，就有很多尝试。他们的目标市场换了好几轮，比如从销售到程序员，等等等等，甚至还有餐厅，总之什么都有，你真正为此建立一个公司以后，你会有产品经理，每为产品经理都在寻找下一个重大突破点。

现在相对简单点，因为现在目标市场是固定的，所以现在的问题就相对更明确了，其实就是帮助产品经理了解如何与客户交流，如何洞察客户的问题，如何帮他们解决。大致上就是这样做循环训练，先和大客户最好的客户，或者最糟糕的客户交流。不断寻找大家都满意的东西，还要了解，你还能为他们解决什么问题，请说。

- [女]，和客户交流时，你都问什么问题，你提前会准备什么问题

- 好的，你的问题是，应该和客户沟通什么内容，如何发现他们的问题，如何准备？

我觉得，最大的错误就是：「过于推销你的想法」

我之前提到过，找到切合点后，在向客户介绍的过程中，我们照样遇到了一些问题，但我觉得绝大多数创始人早期都犯过这个错误。我们也不例外，即试图推销，而不是真正试图了解客户的问题。所以，我现在和客户沟通的时候。首先会问，他们面临什么样的问题？如果是一家零售公司，我们就问，你们在脸书上的投入大吗？

他们说，是啊，投入挺大的，我就继续问，你们如何测算这种投入是否有效？他们会说，嗯，不知道，你可能说，这对你们来说是个问题吗？他们说：是的，是个大问题。那么，请问你们为什么不解决了？他们说，解决不了，因为...

然后，你就开始，挖掘这些问题，实际上，你的目的是卖产品对吧？时机合适的时候，你会说，我刚好有解决方案，然后他们就会非常开心。但是，你要是还没有相关产品，你也知道自己要解决哪些问题了。对吧，所以，我觉得倾听更重要，要学会挖掘，而不是去推销一个想法，请说。

- [女]，你如何找到客户？你怎么知道这些是我的客户？就是这些公司？

- 好的，问题是，如何找到客户，开始的时候会很混乱。比如给陌生人发邮件，通过你的所有熟人来认识别人，通过社交网路和别人介绍，认识人找人、竭尽全力开拓客户，你一旦在某个领域积攒了一些客户，事情就会变得简单。因为这时候会有人不断找你，一直有客户找你交流，最开始的阶段，你得忙起来，人们都觉得这是创业者很重要的品质。因为那个时候没人帮你，你得自己找客户，朋友、投资者、领英上的关系，这些资源都要用起来，请说

- [女]，你开始，找客户，比如，给陌生人发邮件的时候，回复你的人占多少百分比？

- 好的，你的问题是，当你给陌生人发邮件的时候，回复你的人占多少百分比？我记不清了，已经过去一阵了，但概率很低，可能就几个百分点吧，你发的很多邮件可能都不会有回应。但说实话，销售就是这样，如果你做企业对企业的销售，那么你发的很多邮件可能都不会有回应，十次中有九次，都会被拒之门外，这基本就是销售的感受，对吧？请说，请说

- [男]，你对，Segment，有什么样的规划？你觉得五年后你们会怎样？

- 好的，让我们再看看这张图表。

大致来说，我们今天做的是流处理，我们既能用通过许多东西收集数据，也能把它们输出到许多不同地方。所以我们希望提供一个平台，让所有工具都能在上面搭建起来，这就是我们最简单的设想。你可以想象，每个公司里都会有个部门需要用户数据，我们就希望这些工具都能搭建到我们这个平台上，无论是邮件营销、推送通知、数据分析、技术支持、客户关系管理、支付系统还是欺诈检测等等，所有这些东西的运转核心，都是用户数据。

而因为我们是集成连接层，所以用户数据已经流入，Segment，我们就想把数据提供给合作伙伴，让他们加以利用。我开始提到的搭建平台，是我们公司的下一步战略。

- [男]，彼得，我想时间到了，非常感谢。