# Tim Brady - 构建文化

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> Tim Brady:

早上好。

我叫蒂姆·布雷迪。

我是 YC 的合伙人，也是集团的合伙人。

这意味着我在批处理期间与公司紧密合作。

我之前曾做过三件事，其中之一是 1994 年的 Yahoo。

因此，我今天要谈论的很多事情都源于这种经验。

正如凯文所说，我想谈谈建筑文化。

在您公司的现阶段如何考虑它以及它为何如此重要。

现在，可以对文化进行大致的定义，所以让我非常清楚我在说什么。

对我而言，文化真的只是行为。

公司文化是公司内部隐含的行为集。

他们应该告知您的员工如何举止。

我猜想，如果做对了，他们应该通知公司内部的员工在未明确为他们布置时如何表现。

好消息是，如果您做对了，如果您拥有正确的文化，正确的行为将支持一个好的企业，并希望做一个好的企业。

在您公司的整个过程中，在您公司的历史上，它将以许多无形的方式支持这一点，这些方式甚至难以描述，但这就是为什么它很重要。

这就是您在现阶段应该考虑的方式。

不要过于复杂。

对？ 就是这样

因此，您可能会问自己，在公司的这个阶段，您有很多事情要做，您很忙，考虑文化几乎是一种奢望。

对？ 您问这个问题没有错。

原因是当您的公司成立时，这是您建立公司时将经历的三个阶段。

所有人真的都处于我称为创意阶段的最高阶段，对吗？ 与客户交谈，迭代产品，进行实验，迭代产品。

希望您会在某个时候筹集一些资金，让您继续这样做。

而且在将来的某个时候，您将达到产品市场适合性，对吗？ 如果您回想一下迈克尔在几周前发表的适合产品市场的演讲。

而当您这样做时，希望您会筹集更多的资金，并开始扩大公司规模。

现在扩大公司规模几乎总是需要雇用很多人，对吗？ 在聘请很多人之前，您在公司内部拥有的人员确实是您的文化基因。

这些人将参与雇用和培训下一波人员。

因此，正确无误是非常重要的。

这就是为什么它在您获得的前 20 名员工中被冠以副标题的原因。

20 号没有什么神奇之处，实际上是您在开始扩展公司时拥有的那一组员工。

再次因为这些人将高度参与下一波的雇用和培训。

因此，如果您做对了，如果第一批员工体现了公司内部想要的文化和价值观，那么您更有可能建立起牢固而协调的文化。

反之亦然吧？ 如果您犯了错误，并且如果您在公司内部早期发现了错误的人员类型，那么他们将参与雇用和培训。

这些错误将逐渐蔓延，以后要正确地发展并建立一个连贯的公司将变得更加困难。

对？ 所以这就是为什么现在思考很重要。

我知道您在成立这家公司方面有很多工作要做，但是您不需要花很多时间。

在大多数情况下，这只是与您的联合创始人的一些对话。

因此，我提出了六项清单，您现在可以做六件事，以帮助您，或者帮助您建立牢固而一致的文化。

首先，为您要解决的问题感到自豪。

这种说法似乎很愚蠢。

但是你需要吧？ 如果您自己没有问题，则需要与确实有问题的人一起确定，并且您必须为为他们解决问题这一事实而感到自豪，对吗？ 因为正如我确定的那样，要建立公司（如果您已经听说过，并且您将继续听到），则是在努力建立公司。

这是一个漫长的过程，并且会有一些非常困难的时期。

而且，如果您对自己的工作不感到骄傲，那么维持公司所需的精力和热情确实很难。

对？ 有时，我们看到创始人出错的地方是他们用自我选择了一个想法。

他们选择一个主意是因为在聚会上告诉他们的朋友听起来不错，对吗？ 而且，当形势艰难时，保持这种能量水平确实很困难。

热情的原因很重要，这不仅对于维持公司可持续发展，而且周围的每个人都将看到您对公司的看法，并在很大程度上为您的文化定下基调。

退回了几批之后，我们有一个 YC 校友来讲述他的故事。

几年前，他参加了 YC 计划。

他与其他四个人一起申请，以帮助零售商清算多余的库存。

那是他们开始的想法。

他们做了所有正确的事情。

与客户交谈，反复尝试，他筹集了一些资金，他开始寻找产品市场契合度，然后他继续寻找产品市场契合度。

最终，他们经营了一段时间，但最终还是从事了少女化妆业务。

对？ 他们没有发现问题。

而当形势艰难时，他们只是不想在那里。

对？ 他们没有认同他们的顾客。

他讲了一个故事，说周围的员工在哪里，他们实际上走到他身边说，嘿，这看起来不像您在享受自己的工作。

最终他们最终关闭了公司。

下一个。

当您找到合适的问题要解决时，您会为之感到骄傲，这将为其他人效仿。

如果识别出您要解决的问题的人知道您正在解决问题，那么创建一种好的文化会容易得多。

他们会举手说，嘿，我想成为您正在做的事情的一部分。

对？ 您可以将其称为公司的北极星。

并说出会激发人们灵感的方式。

它应该使您正在做的工作有目的。

它不应该描述工作，而应该谈论工作的目的。

让我举几个例子来说明我的意思。

特斯拉。

加快世界向可持续能源的过渡。

很有启发性，对吗？ 没有提及电动汽车。

您知道吗，如果您说的话，哦，我们正在制造世界上最好的电动汽车，那就好。

您将激发少数工程师，他们暗中了解随之而来的技术挑战。

但是，如果您要建立一个大公司，则需要吸引各种各样的人。

做到这一点。

另一个例子，微软的原创。

每个家庭中每张桌子上的电脑。

现在有点可笑，但是在八十年代初，这是个疯狂的话题，对吧？ 电脑仅供企业和业余爱好者使用。

但是，比尔·盖茨和保罗·艾伦提出的这一愿景吸引了合适的人才加入他们的公司。

对？ 有能力帮助他们建立所需的公司类型的爱好者看到了这一点，并对此感到兴奋。

它吸引并允许他们建立微软需要的文化类型。

最后一个。

你们都熟悉的一个。

整理世界各地的信息，并使其普遍可访问和有用。

同样，没有提及该产品。

并不是说我们正在建立一个踢屁股的搜索引擎。

行。

因此，一旦您能够提出一种鼓舞人心的构想，以吸引合适的人加入公司，接下来您应该做的就是与您的联合创始人就您要培养的价值观和行为类型进行对话。 公司内部。

对？ 最终，此步骤在您公司中的目的是用作招聘过程的筛选器。

对？ 它应该是一个简短的列表，在这个阶段，它是非正式的也可以。

如果您很幸运地继续前进并成长，就像最终那样，则此列表可能会成为更完善的公司价值观列表。

这可能是它的种子。

但是在此阶段，不需要抛光，对吗？ 您无需在其上发布博客文章。

这只是一个简短的清单。

少于五件事。

这将在招聘过程中为您提供帮助，以确保您让合适的人员进入公司。

对？ 这是您需要的技能列表的补充。

你知道，工作描述，这个人需要的技能。

不仅如此。

因此，让我为您介绍几个示例。

我很抱歉，这些实际上是更多的公司价值清单。

它们更加精致。

您无需抛光。

行。

Spotify。

创新，协作，真诚，热情和好玩。

对？ 您可以很清楚地看到如何使用该列表集来开始筛选潜在员工。

Atlassian。

对？ 他们制作列表的方式有些不同。

不必像 Spotify 那样只是形容词。

开公司，不要胡扯。

保持内心平衡。

不要和顾客混蛋。

团队合作。

并成为您寻求的改变。

对？ 他们说有点不同。

您可以看到这是由联合创始人之间的对话产生的，对吗？ 就像我不想在高度政治化的环境中工作一样。

不说废话。

对？ 这转化为一种招聘过滤器，就像某人似乎以某种方式表现出政治风度一样，我们不要让他们进入公司，他或她进入公司。

因此，提出这个清单。

对？ 再次，一个简短的清单。

您想建立哪种类型的公司？ 哪种类型的行为将支持您正在建立的业务？ 然后创建该列表。

但是不要让它只是一张纸。

对？ 不要将其放在抽屉中，而要等待几年后市场部对其进行抛光。

您必须为该行为建模。

不管情况好坏，早期的员工都会向您寻求文化提示，对吧？ 你不能像我说的那样做，而不是像我一样。

对？ 你必须走路。

他们会从您那里得到启发。

四。

在考虑此列表时，请尽可能确保它是外部关注的。

建立一种专注于客户的文化要比您如何在公司内部相互对待更好。

看，您的候选清单可以同时包含两者。

但是，更重要的是将其外部关注。

从长远来看，这将为您提供很多更好的服务。

让我举一个例子说明我的意思。

因此，快速行动并破坏事物。

你没听错吗？ 脸书

我认为这是内部关注的事情。

如果您是 Facebook 的项目经理或工程师，试图决定下一步该怎么做，那么这并不能为您提供很多指导，对吗？ 回想一下我对公司文化的定义，对吗？ 当没有明确列出时，它会通知员工如何表现。

如果您要决定要生产什么下一个产品，这根本没有帮助。

它只是告诉您快速行动，对吗？ 当您看到被指控侵犯隐私权的某些行为发生在 Facebook 上时，您会感到惊讶吗？ 我不认为 Facebook 上的任何人会立即侵犯任何人的隐私，但是他们的文化肯定对他们没有帮助，也没有给他们提供停止地点的指南。

对？ 将此与 Google 的早期格言进行对比。

不要邪恶。

不一定有特别的规定，但它是面向外的，对吗？ 它让员工和全世界都知道，嘿，我们，我们是永远的力量。

而且，当您考虑 Google 与工程师共同制定的那种政策时，他们可以将 20％的时间用于这些独立项目。

您从未听说有任何误入歧途的确令人印象深刻。

对？ 考虑到他们所坐的数据，这真是太神奇了。

再次，向外聚焦，对吗？ 它为员工提供了一些行为指引。

下一个。

谈论多样性。

我不仅在这里谈论种族和性别多样性。

我说的是各种各样的意见。

您是否可以创建一种文化，使持强烈反对意见的人们可以共存？ 您能促进吵闹的对话，但随后人们走开了，好吗？ 这对您的业务有多重要？ 有大量的研究表明，能够营造这种环境，拥有多样化的环境（并非总是令人满意）的公司往往更具创造力。

他们往往是更好的问题解决者。

我提出这个建议的原因真的很困难，因为在您上班时，当雇用第一批员工时，大多数建议是，嘿，敲击 Rolodex，与朋友交谈，与以前的同事交谈 ， 对？ 那些您知道他们是否是优秀工程师的人，您知道他们是否体现了您试图为公司提供的价值观。

它们是已知数量。

在那个阶段，这是一件好事。

但是可能也有很多像你这样的人，对不对？ 而且您很快就会发现，您在尝试快速招聘时已经建立了一个相当统一的环境。

因此，进行对话。

拥有多元化对您和您的公司有多重要？ 因为如果您认为自己将要在一百名员工中醒来，然后启动多元化计划，那您就在自欺欺人。

太难了。

到那时为时已晚。

因此，进行对话。

这很难。

我对外观没有正确的答案。

但是拥有它，很重要。

因此，一旦您完成了所有这些工作，进行了交谈，便制定了招聘计划。

对？ 不要只是让它发生。

从第一位员工开始，请确保您正在遵循一个流程。

在线上有很多关于招聘流程的内容，这些内容超出了本演讲的范围，但请考虑与您的联合创始人进行的所有对话，您试图向公司灌输的价值观类型以及您想要的多元化类型 ，并确保这是从第一天开始的过程的一部分。

对？ 并确保您评估它是否正常运行，尤其是早期员工。

对？ 聘用了第一批员工后，请确保一两个月后与您的联合创始人重聚一堂，并讨论它是否应有的功能。

它过滤正确的方式了吗？ 目前，您公司中的人员类型合适吗？ 如果效果不好，请对其进行改进。

规划它的发展。

对？ 您希望在到达快速扩展点之前对其进行测试。

对？ 您需要一个您知道的工作流程。

就是这样了。

对？ 同样，还不算太早。

你盘子里有一吨。

再说一遍，希望我给您的只是一些不太费时的简单事情。

您可以与您的联合创始人进行对话，进行某种思想实验，这可以为以后的文化构建奠定坚实的基础。

感谢大家。