## PMI理念：
### 1、项目经理必须被授权。
### 2、项目经理是项目的整合者，在做整合管理。
### 3、项目经理：专业人士，胸怀万物，不发牢骚；积极主动，少找领导。
### 4、采取任何措施前，都要有政策的依据，有计划的指导，按照要求，规范，标准，流程，策略来进行，做事要有章可循。
### 5、拒绝镀金，拒绝多此一举，防止“范围蔓延”
### 6、项目团队必须得到尊重、重视、并且要及时沟通，反对免费加班。
### 7、鼓励干系人的参与，干系人为中心，尤其是发起人/客户。
### 8、做项目时有两个因素必须考虑：组织过程资产、事业环境因素。
### 9、随时记录，总结项目经验教训，注重组织过程资产的更新。
### 10、风险意识：每次项目会议都应该讨论风险。
### 11、项目经理要公平、公正、诚实。
### 12、敏捷的四大价值观和12原则。

## 第一章

### 1.项目经理的四大价值观：(责任),(尊重),(公正),(诚实)

### 2.项目：
项目是为创造(独特)的产品、服务或结果而进行的（临时性）工作。
项目的特性：(临时性)，(独特性)，(渐进明细)
项目的三重制约因素：(范围)(时间)(成本)=>质量

### 3.项目组合和项目集
项目组合管理重点关注：(资源分配的优先顺序，哪个项目优先级高，资源分配给谁）
项目集管理重点关注：(项目之间的依赖关系，关联性，找到管理这些依赖关系的最佳方法)

### 4.运营：
运营两大特性：（持续性),(重复性)

### 5.项目生命周期
项目生命周期指项目从启动到收尾的一系列(阶段)
每个阶段可视为(子项目)，需要重复项目管理(活动)

### 6.项目生命周期的特征
干系人影响力、风险和不确定性：(开始最大，逐步变小)
成本和投入水平：(开始时低，执行期间最大，项目收尾结束时迅速回落)
变更的代价：(开始最小，项目收尾时最大)

### 7.阶段
阶段末评审的工作有：(1阶段可交付成果验收；2管理层评审：评审本阶段工作绩效；决策是否启动下一个阶段)

### 8.项目生命周期的类型：

(预测型生命周期->瀑布模型)适用场景：充分了解拟交付的产品，有厚实的行业实践基础，或者整批一次性交付产品对干系人有利。

(适应性生命周期->敏捷模型)适用场景：需要应对快速变化的环境，需求和范围难以事先确定，或者能够以有利于干系人的方式定义较小的增量改进。

### 9.项目管理数据与信息：

在执行项目工作的过程中，从每个正在执行的活动中收集到的原始观察结果和测量值，这是(工作绩效数据)

从各控制过程中收集并结合相关背景和跨领域关系，进行整合分析而得到的绩效数据，这是(工作绩效信息)

为制定决策、提出问题、采取行动或引起关注，而汇编工作绩效信息，所形成的实物或电子项目文件，这是(工作绩效报告)



### 10.项目管理商业文件：

文档化的项目经济可行性研究报告，用来对尚缺乏充分定义的所选方案的收益进行有效性论证，是启动后续项目管理活动的依据。这是(项目商业论证文件)

对创造、提高和保持项目收益的过程进行定义的书面文件，这是(收益管理计划文件)

### 11.财务测量指标：

由于利率的存在，今天的1元钱比未来的1元钱更加(值钱)，未来价值需要折现：

PV =  FV /(1+R)n

NPV=收入PV-项目成本PV

回收期越(短)越好；净现值NPV、内部收益率IRR、效益成本比、投资回报率越(大)越

好。

### 12.敏捷4大价值观：

(个体和互动)高于流程和工具

(工作的软件)高于详尽的文档

(客户合作)高于合同谈判

(响应变化)高于遵循计划



### 13.敏捷12原则

1)、我们最优先考虑的，是通过 (持续不断的)和(及早)地交付(有价值)的软件使客户满意。

2)、即使在开发后期也欢迎需求(变更)。敏捷过程利用变更为客户创造(竞争优势)

3)、采用(较短)的项目周期（从几周到几个月），经常地交付可工作的软件。

4)、业务人员和开发人员必须(相互合作)在整个项目期间每天工作。

5)、围绕富有进取心的(以他们为核心)而创建项目。提供他们所需的环境和支持，信任他们所开

展的工作。

6)、不论团队内外，传递信息效果最好且效率最高的方式是(面对面的交谈)

7)、(可工作的软件)是度量进度的首要指标。

8)、敏捷过程倡导(可持续开发)。发起人、开发人员和用户要能够长期维持稳定的开发步

伐。

9)、坚持不懈地追求(技术精益求精)和(对设计不断完善)，从而增强敏捷能力。

10)、(以简为本),它是极力减少未完成工作量的艺术。

11)、最好的架构、需求和设计出自于(自组织的团队)

12)、团队定期地(反思)如何能提高成效，并相应地协调和调整自身的行为。

## 第二章

1.事业环境因素和组织过程资产

项目经理可以主动选择的是(组织过程资产)
项目经理只能被动接受的是(事业环境因素)

2.组织结果类型

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## 第三章

五种主要的权力类型

1.(正式权力，也叫合法权力)是由项目章程授予的权力，由项目经理职位(Positional)而定的权力；项目经理的(正式权力)往往是不足的。

2.(奖励权力),给予奖励的权力

3.(惩罚权力，或强制权力),给予惩罚的权力

4.(参照性权力，暗示),基于项目经理与职位较高者的关系；威望或魅力，项目经理成为别人的参

照对象

5.(专家权力),作为技术或项目管理方面的专家而产生的权力
