# 4.2 制定项目管理计划

* 制定项目管理计划是定义，准备和协调项目计划的所有组成部分，并把他们整合为一份综合项目管理计划的过程。这个过程的主要作用是，生成一份综合文件，用于确定所有项目工作的基础及其执行方式。
* 项目管理计划确定项目的执行，监控和收尾方式，其内容会因项目所在的应用领域和复杂程度而异。
* 项目管理计划应基准化，就是至少要**规定项目的范围，时间和成本方面的基准**，以便据此考核项目执行情况和管理项目绩效。
* 可能会根据具体需要可对项目管理计划进行多次更新，且这些更新无需遵循正式流程，但是，**一旦确定了基准，就只能通过实施整体变更控制过程进行更新**
* 在项目收尾之前，该计划需要通过不断更新来渐进明细，并且这些更新需要得到控制和批准。
* CCB（变更控制委员会）

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![4.2制定项目管理计划](images/image-4.2制定项目管理计划.png)

## 1.输入

### 其他过程的输出

* 这里提到的其他过程的输出其实就是我们后面要学习的PMBOK中提到的5-13章所提到其中章节的内容，将其内容作为此过程的输入。

### 事业环境因素（理解为外部的环境）

* 政府或行业标准
* 法律法规要求或者制约因素
* 垂直市场（纵向市场）
* 组织的结构，文化，管理实践和可持续性
* 组织治理框架
* 基础设施（如现有的设施和固定资产）

### 组织过程资产（理解为公司自己的无形和有形的资产）

* 组织的标准政策，流程和程序
* 项目管理计划模板
  * 为满足项目的特定需求而裁剪组织的标准过程的指导方针和标准
  * 项目收尾指南或要求，如产品确认及验收标准
* 变更控制程序，包括修改正式的组织标准，政策，计划，程序或项目文件，以及批准和确认变更所须遵循的步骤
* 监督和报告方法，风险控制程序，以及沟通要求
* 以往类似项目的相关信息（如范围，成本，进度与绩效测量基准，项目日历，项目进度网络图和风险登记册）
* 历史信息和经验教训知识库

## 2.工具与技术

### 数据收集

* 核对单
  * 很多组织基于自身经验制定了标准化的核对单，或者采用所在行业的核对单。
  * 包括需要考虑的项目，行动或要点的清单，常被用作提醒。

### 人际关系与团队技能

* 引导
  * 引导者确保参与者有效参与，互相理解，考虑所有意见，按既定决策流程全力支持得到的结论或结果。

### 会议

* **这里的提到的会议很重要，被称为项目开工会议，英文叫（开工会议 kick-off meeting)**
* 此时的过程组是属于规划过程组
* 会议的召开时间是在**规划即将结束，执行尚未开始的时候**
* 对于多个阶段项目，通常在每个阶段开始时都要举行一次开工会议
* 开这个会议的主要任务是**获得主要相关方对项目管理计划的一致认可，传达项目目标，获得团队对项目的承诺**
* 需要注意的其他事项是**落实具体项目工作，阐明每个相关方的角色和职责**
* 项目开工会议有时候也会翻译为项目启动会议


## 3.输出
### 项目管理计划

* 项目管理计划是说明项目执行，监控和收尾方式的一份文件，它整合并综合了所有子管理计划和基准，以及管理项目所需的其他信息。

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![4.2-2项目管理计划](images/image-4.2-2项目管理计划.png)

### 其他组件

* 变更管理计划。描述在整个项目期间如何正式审批和采纳变更请求。
* 配置管理计划。描述如何记录和更新项目的特定信息，以及该记录和更新哪些信息，以保持产品、服务或成果的一致性和（或）有效性。
* 绩效测量基准。经过整合的项目范围、进度和成本计划，用作项目执行的比较依据，以测量和管理项目绩效。
* 项目生命周期。描述项目从开始到结束所经历的一系列阶段。
* 开发方法。描述产品、服务或成果的开发方法，例如预测、迭代、敏捷或混合型模式。
* 管理审查。确定项目经理和有关相关方审查项目进展的时间点，以考核绩效是否符合预期，或者确定是否有必要采取预防或纠正措施

![项目管理计划和项目文件](images/700440-20220721183903112-167054863.png)